Administración Pública de Cantabria; Política VS Burocracia… un espacio contraproducente. (Nº9)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº9)

DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
II.2. SEGUNDO DESAFÍO.  Potenciar Calidad, Confianza y Credibilidad

«Los países anglosajones , nórdicos o Alemania separan la carrera funcionarial de la política para evitar que los empleados públicos se centren más en tejer amistades con sus superiores políticos que en el desempeño propio de sus funciones […] y es que las naciones cuyas administraciones están menos politizadas albergan menores niveles de corrupción» Ibiza Melián

INDICE DEL POST.

1.  Política vs Burocracia. Un espacio contraproducente.

A lo largo de las entradas del Blog,  se ha venido sugiriendo  la necesidad de una reflexión que centre su atención en la delgada línea que separa la esfera política y la administración pública y los efectos que ello conlleva. En el campo de la investigación del sector público esta interacción política-pública  es tratada cada vez con más energía  como una de  las variables principales  a tener en cuenta en la sostenibilidad del futuro de la gestión pública.

En virtud  al principio napoleónico sobre la estructura organizacional  administrativa y su desarrollo weberiano en la naturaleza cerrada del funcionamiento burocrático de la administración pública de la Comunidad Autónoma de Cantabria, al igual que ocurre en la mayoría de AAPP en la geografía española, se evidencia la existencia en la misma de una gestión pública vinculada y dependiente del partido político o coalición de partidos que ostente el poder gubernamental en cada momento.

Este fenómeno se traduce en el seno de la doctrina administrativa como un lastre en contra de una concepción sobre la realidad de la meritocracia, alejando el principio de objetividad constitucional, potenciando la arbitrariedad y clientelismo político-administrativo. Por este motivo, es necesario  recordar de forma reiterada que la  administración pública es el brazo ejecutor de  las políticas públicas que diseña el gobierno electo, al amparo de unos  principios constitucionales del art 103.1 del texto fundamental que bajo unos  “códigos deontológicos” debe fundamentar cualquier procedimiento administrativo, prevaleciendo por encima de cualquier ideología política.

Las consecuencias de las posibles influencias políticas en la gestión pública, pueden ser traducidas en diferentes escándalos de corrupción, como los que han salpicado a las instituciones públicas y políticas en las últimas décadas por toda la geografía nacional, prevaleciendo los intereses partidistas e individuales por encima del bienestar general y el interés colectivo. Esta es sin duda,  la principal causa que alimenta la desconfianza, descredibilidad y desprestigio en la cosa pública por parte de la ciudadanía.

En este sentido, con el objeto de ilustrar lo expuesto, en esta entrada se procede a mostrar esa conexión que existe en la Comunidad Autónoma de Cantabria entre la clase política y su administración pública, con el objetivo de poder extraer conclusiones que defenderán la necesidad de separar la carrera política de la carrera burocrática, rompiendo ese cordón umbilical que no permite un mayor crecimiento de las administraciones públicas. Por esta razón es necesario profundizar en  un microanálisis de las estructuras organizativas para poder ver la conexión entre ambas esferas.

Al igual que diversos estudiosos de la ciencia de la administración,  como los expuestos por  Victor Lapuente y Carl Dahlström,  este  análisis defiende que integrar a funcionarios en los puestos políticos “permitió a los cargos electos ignorar las consideraciones tecnocráticas y dar prioridad a los objetivos a corto plazo”, alimentado el interés partidista en contra del interés administrativo.

Por este motivo es necesario conocer el perfil  de políticos  que atienden las entidades públicas de Cantabria  objeto de estudio, así como sus altos cargos. De forma paralela, es básico  atender  la procedencia de los mismos para poder extraer las conclusiones pertinentes.

En la actualidad el Gobierno de Cantabria está formado por  el pacto de dos fuerzas políticas;  por un lado el Partido Regionalista de Cantabria (PRC) y por otro, el Partido Socialista de Cantabria  (PSC – PSOE). El primero  asume la Presidencia de Gobierno y cinco consejerías, por las otras cuatro que dependen de los socialistas cántabros. Centraremos el estudio de este sector público  desde un análisis  micro, en base a esta estructura,   sumando   los nueve organismos autónomos que dependen estas consejerías.  Cabe resaltar que esta es la segunda legislatura en la que de manera consecutiva se reedita el pacto anteriormente descrito.

La cúpula administrativa  de las Consejerías de la Administración Publica en Cantabria, cuenta con 76 áreas compuestas  por sus órganos superiores, directivos y personal eventual. Estas áreas han “sufrido” en la presente legislatura un incremento del 27% de personal en sus  subdirecciones, consolidando a 39 empleados públicos por el método de libre designación, en base a una meritrocacia negativa. Si a estos cargos se les suma los otros 30 cargos de las demás entidades de derecho público-privada hacen un total de 145 personas retribuidas por medio  de  los presupuestos generales de Cantabria de la estructura política –gerencial administrativa. . Decir que de estos puestos quedan 13 vacantes en el presente mes de julio de 2.020. (Datos Portal Transparencia Cantabria https://transparencia.cantabria.es/detalle/-/journal_content/56_INSTANCE_77Ec/3551375/3573143 )

Esta apuesta negativa por el aumento de Subdirecciones afecta de manera directa al futuro de la gestión pública, pues dependiendo del color político que lidere la administración del momento se aplantilla,  de forma rotacional a una serie de funcionarios nombrados ad hoc,   con máximos niveles administrativos que hipotecan una parte presupuestaria del Capítulo I del Presupuesto General de Cantabria, de la presente y próxima  administración de Cantabria.

En la siguiente tabla se muestran los datos cuantitativos con el objeto de ilustrar el análisis del párrafo anterior, aportando una derivada que atiende  la vinculación procedente de la  carrera política y carrera administrativa en las diferentes Consejerías y los organismos autónomos dependientes de las anteriores.

En la siguiente gráfica se muestra el porcentaje y la distribución respecto a la procedencia de cargos de la administración descrita en párrafos anteriores:

En el gráfico anterior se puede apreciar de forma incuestionable, la interconexión que existe entre la clase política y la elección de funcionarios con la que se dota su estructura gerencial. Este resultado muestra  a una fuerte intromisión de la esfera política en la administración pública, de manera que las áreas administrativas quedan afectadas por los intereses partidistas del gobierno electo.

Cabe destacar que los países que han activado mecanismos con la finalidad de despolitizar la administración y desburocratizar la política han obtenido buenos resultados como ha ocurrido en diversos países del entorno europeo desde el pasado siglo, por ejemplo Reino Unido, Irlanda, Países Bajos, Dinamarca, Noruega, etc, donde se han estimulado mecanismos para que las carreras políticas y burocráticas no respondan a incentivos políticos exclusivamente. (Lapuente & Dahlström, 2018)

Con el propósito de alterar variables que pueden alterar de forma positiva la sostenibilidad de la gestión pública, es fundamental iniciar un análisis exhaustivo y profundo con el objeto de descongestionar a la administración cántabra del interés político, dejando que la entidad pública se acople a los tiempos y atienda al interés de la sociedad y a su bienestar general, bajo los principios constitucionales y demás ordenamiento jurídico.

Atendiendo a las teorías de la doctrina en su generalidad, el presente análisis sostiene que la separación entre las carreras burocráticas y políticas repercute en la calidad de la organización, en diferentes niveles; bajos índices de corrupción, carrera administrativa basada en una meritocracia real, promoción de la formación con único sentido en la transversalidad y crecimiento de áreas administrativas, profesionalidad del directivo público, eficiencia en las reformas necesarias en la administración para su modernización, independencia auténtica en la gestión pública, control bidireccional de las partes en las actuaciones de cada procedimiento público, etc.

Es razón de peso comprender como un potencial efecto negativo que los objetivos del funcionario puedan tener en algún caso como último fin la carrera política, siendo ésta un incentivo en su trayectoria laboral, pues la independencia de éste en el proceso de la carrera puede verse afectada por los intereses de la política, que al final, será la encargada de dictar el mérito de su ejercicio.

El funcionario para ganar confianza en el futuro o conservar su poder e influencia como alto cargo carece de libertad absoluta para poder denunciar cualquier tipo de irregularidad administrativa, acarreando una posible dependencia hacia el poder ejecutivo del momento o incluso de la otra fuerza política con posibilidad de gobierno en un futuro. Por este motivo, el perjuicio en cualquiera de las situaciones recae sobre la administración pública, pues es la que soporta el interés individual por encima del colectivo.

Atendiendo a esta teoría, el incentivo de la carrera burocrática para ascender a la esfera política, se basa en el  principio de fidelidad y pleitesía, llegando el reconocimiento por parte de la clase política por estos méritos, entendiendo este proceso como la mencionada meritocracia negativa. Esto implica que la formación del directivo público no sea tenida en cuenta para ocupar puestos de responsabilidad en la cúpula administrativa, debido a los argumentos expuestos, quedando anulada una tecnocracia directamente proporcional en los puestos de dirección pública que resultan imprescindibles para liderar los novedosos cambios a los que se enfrenta la administración pública de Cantabria.

Cuando se reflexiona sobre la separación de carreras entre políticos y funcionarios, la doctrina entiende que debe existir una ausencia o mínima presencia de burócratas que desvíen su vocación del servicio público hacia el interés personal de su integración en la política, pues los intereses individuales no concuerdan, en numerosas ocasiones, con los intereses colectivos, y por ende, con el principio de objetividad que debe imperar en la gestión pública. Por el contrario, es necesaria la mínima actuación del personal político en la gestión administrativa, pues debe ser atendida por profesionales seleccionados en base al conocimiento normativo, así como a la formación en diferentes habilidades cualitativas para lograr eficacia y eficiencia en la prestación de servicios de calidad, es decir, esa demanda activa que promueven y fomentan muchos compañeros que apuestan por esta filosofía necesaria.( véase Asociación Dirección Publica Profesional  Web: https://www.asocdpp.org/https://asociaciondireccionpublicaprofesional.blogspot.com/ )

Como conclusión, desde este análisis se apoyan las teorías que mantienen que la separación de las carreras políticas y burocráticas aumenta la calidad de la administración pública y la transparencia, pues se reduce la incidencia de una posible actuación de corrupción. Por ello, repercute de forma directa en el Gobierno de turno, pues se mantiene que si la administración funciona de forma apropiada y acertada la responsabilidad recae positivamente sobre el ejecutivo. De igual manera las reformas necesarias pueden fluir de manera dinámica por el beneficio del sistema público, adaptando a los cambios sociales en la mayor brevedad de tiempo, ampliando los espacios de ejecución.

Por todo ello y como resultado, la esfera política debe rendir cuentas a sus votantes y la cúpula burocrática a sus pares homólogos. (Lapuente & Dahlström, 2018), siendo necesaria una normativa que regule la despolitización en la administración pública de Cantabria,  una apuesta firme y sin fisuras por una Dirección Publica Profesional, en la que la red clientelar política se aleje de la burocracia, siendo liderada  esta,  por los verdaderos activos necesarios para la transformación  y transparencia de la gestión pública en Cantabria.

Administración Pública de Cantabria; Ética…Calidad, Confianza y Credibilidad (Nº8)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº8)

CAPÍTULO II. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
SEGUNDO DESAFÍO. POTENCIAR CALIDAD, CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

INDICE DEL POST
1.Principio Teleológico; recuperar calidad, confianza y credibilidad.
“No hace falta un Gobierno que sea perfecto; se necesita uno que sea práctico” Aristóteles

Nada menos que  2.400 años han pasado desde que Aristóteles dejaba de herencia su Doctrina Teleológica basada en la explicación de las leyes de la Physis, el principio del movimiento y del cambio. En aplicación de dicha doctrina cualquier proceso, desde el momento de su creación,  comienza la tendencia a su  fin, logrando   su  potencial en su pleno desarrollo y en función de cómo fluya dicho progreso  dependerá el devenir y posible decadencia del mismo.

El filósofo debido a su formación en  biología y política,  aplicaba esta ciencia tanto al cuerpo humano como a la cosa pública, por lo que resulta aplicable a la gestión de la administración. Por lo tanto el desarrollo y comportamiento de ésta última, repercutirá en su sostenibilidad o decadencia.

Hoy en día, los ideales del discípulo de Platón  siguen vivos y  teniendo en cuenta el principio teleológico, podemos llegar a la siguiente conclusión: “si no se accionan  los  mecanismos que especialistas  de la administración pública promulgan para  una transformación real   de la gestión pública, el desarrollo  y declive hacia su fin se acelerará de forma precipitada.” 

Por lo tanto, y enlazando con anteriores entradas a este Blog que  han servido para reflexionar   sobre la primera  de las variables primarias en la planificación estratégica  que debe atender  la administración pública de Cantabria, su  relevo generacional, es necesario detenernos en el estudio de una segunda variable, en concreto lo relativo al  comportamiento de la administración pública de Cantabria,  respecto a la gestión actual de los bienes tangibles e intangibles que configuran el sector público.  

Manifestaba el maestro de Alejandro Magno, que la Ciencia Política (administrativa) es la madre de todas las demás ciencias  por el  mero hecho de que  éstas dependían  del estado de salud de la primera.  En las siguientes entradas de este Blog procederá con carácter obligatorio efectuar  una profunda  reflexión  sobre esta naturaleza y su relación directa con el sector público. En este sentido el objetivo es lograr potenciar la calidad, confianza y credibilidad de la gestión pública regional.

En  clave aristotélica se trataría de impulsar a través de diversas variables las “virtudes” que  traducidas en bienes tangibles y bienes intangibles permitan a la administración pública   promover las condiciones  que garanticen el cumplimiento de los derechos fundamentales,  como esencia  del  interés general, respondiendo a la Agenda 2.030, y en definitiva a la “vida buena administrativa”, amenazada actualmente, entre otras cuestiones, por el fenómeno del  COVID 19.

Los datos empíricos al respecto de la sociedad cántabra muestran la existencia de una curiosa  paradoja en la relación “ciudadanos vs administración pública”. Los habitantes de Cantabria en la última encuesta sobre calidad de servicio en el año 2.017 aprueban con nota de notable la percepción de los mismos, pero muestran a través del CIS una adversidad contra la administración pública, destacando el fenómeno denominado por Carles Ramió como “burofobia“.

Por todo lo expuesto, en los últimos años se han incrementado los estudios para entender cuál es la motivación que lleva a los ciudadanos al escepticismo burocrático, cuando se entiende, desde la ciencia de la administración, que las instituciones públicas están para velar por los intereses de la ciudadanía.

Esta situación  evidencia  a una  sociedad alejada  cada vez más de su  administración pública, más en lo referido a su continente (dirección y gestión política) que a su contenido (servicios públicos). Razón por la cual, el  descrédito y desconfianza  mostrado por  los ciudadanos en la gestión pública  actual, es alarmante y debe ser objeto de  una necesaria reflexión  por  parte de la sociedad, más aún por parte de los gestores públicos, en aras de atender al principio de responsabilidad. Este fenómeno de distanciamiento social entre ciudadano y gestión pública puede estar influido por la desafectación que la ciudadanía demuestra respecto de la clase política, dada las injerencias que esta última provoca en el sector público.

El filósofo de Estagira educó sobre la necesidad de  desarrollar una administración que armonice la excelencia (areté) en defensa del bien común, alejando la corrupción, despotismo, clientelismo político y todos esas externalidades negativas que deterioran  el sentido de la cosa pública. No cabe duda que el compromiso de la sociedad, tanto en el caso de aplicación de los derechos fundamentales de los administrados, como en el objeto social de los  servicios públicos, deben ser activados desde la propia gestión de la  administración.

En base a esta premisa, nos detendremos a analizar la búsqueda de  respuestas relacionadas con  el modelo autonómico de administración pública y el punto de vinculación con la esfera política. Dicho de otro modo, las consecuencias de la intromisión de la clase política en la burocracia, y su  sentido bidireccional,   la integración de los burócratas en la carrera política. Para ello es necesario conectar con el modelo napoleónico y weberiano (ver entrada nº 2 del Blog)  como indicador, en los tiempos actuales, de la contribución de una ineficacia gubernamental y la posible alimentación de la corrupción y la mala praxis gerencial, apoyándonos  en las  teorías de Víctor Lapuente y Carl Dahlström.

Adela Cortina afirma que “Ética” proviene del griego “Ethos” y en nuestro idioma significa “carácter o “modo de ser”, invitando a una reflexión sobre la ética en el ámbito de la administración y como síntesis, a considerar la afirmación de que la demanda de la ética pública  y administrativa es primordial en la gestión actual de los recursos comunes, así como en el procedimiento respetuoso relativo a la dación del servicio.

Desde una perspectiva intrínseca de la organización, resulta vital la recuperación de la ética pública y administrativa del poder público y sus agentes en las instituciones administrativas para lograr la ética aplicada a través de los recursos personales. La puesta en marcha de programas, planes, códigos de conductas, etc. hacen replantear nuevas formas de gestión. Las administraciones en Cantabria deben ser conscientes y consecuentes con las preocupaciones que atañen a la sociedad actual, comprometiéndose con ella en la cooperación de las demandas actuales sobre temas de interés que preocupan a sus ciudadanos; políticas de igualdad de género, sostenibilidad de los recursos, medio ambiente,  integración cultural, entre otros. Por ello, se apuesta desde este análisis, en base al “ethos” de la organización, al desarrollo consecuente de los actos en todas y cada una de las dimensiones de la actividad administrativa.

El sostenimiento de la gestión pública  pasa por abrir la administración pública al exterior, en busca de una participación activa y real de los propios ciudadanos. Dicha apertura, en virtud de la transparencia administrativa tiene como objetivo minimizar la adopción de medidas que puedan beneficiar al gobernante, alimentando sus propios intereses individuales, en detrimento del bienestar de la sociedad. De hecho, la nitidez en la gestión conduce a un conocimiento general que puede limitar las intenciones de los órganos del poder en sus actuaciones partidistas. (Lapuente & Dahlström, 2018).

Por este motivo, la filosofía demandada sobre la apertura de gobierno no se limita exclusivamente a cumplir las normas legisladas, sino a preparar a la ciudadanía al uso y manejo de esta nueva percepción. La administración electrónica y la participación activa de la ciudadanía están relacionadas íntimamente con el sostenimiento del futuro próximo de la gestión pública en la región cántabra, así como de sus entes locales. La cooperación y colaboración en la participación ciudadana tiene como objetivo presentar alternativas que puedan reducir los costes administrativos en sus entidades, implantando nuevos instrumentos o modelos de gestión aplicados en el sector privado o a través de la innovación que puedan otorgar valor específico en los servicios públicos. El uso de las nuevas tecnologías, debe canalizar la administración a través de la esfera digital, donde la participación social puede descongestionar la burocracia, así como reforzar la toma de decisiones en la gestión pública.

En este sentido, la participación de la ciudadanía en la planificación de las políticas públicas a través de diferentes mecanismos como, administración electrónica,  acceso a los datos, etc,  son activadores de diversas formas de implicación y colaboración en la propia gestión pública, aspectos que serán tratados en puntos sucesivos de este Blog, dando respuesta a la concepción de administración abierta.

Si los ciudadanos son agentes de control en la nueva administración, la inspección de servicios generales de la administración autónoma, como órgano de control interno, debe ser potenciada y jugar un papel proactivo en el funcionamiento interno de la propia calidad de la gestión pública en Cantabria.

Por otra parte, para lograr la consecución exitosa de esta transformación de bienes tangibles e intangibles es fundamental estimular todos los instrumentos que ofrece la inteligencia emocional, con el objeto de empatizar de manera especial con los propios empleados públicos y el administrado, como activos fundamentales para lograr la modernización. 

A través de potenciar y entender la comunicación activa y pasiva, se logrará eficacia entre todos los intervinientes que deben mantener con espíritu los organismos públicos, desde la ciudadanía, el personal al servicio de la administración, la propia clase política y el gobierno correspondiente. Por esta razón, en este apartado se trata de dar respuesta a todas las estrategias que debe marcar la agenda de Cantabria para lograr una planificación proactiva con la finalidad de aumentar la calidad, credibilidad y confianza de sus instituciones públicas.

Por todo lo expuesto, estás invitado a participar en las próximas reflexiones que aparecerán en este Blog, sobre la importancia que tiene la aplicación positiva de   los  bienes tangibles e intangibles que ofrece el escenario actual a la  Administración Publica de Cantabria: desvinculación política de la administración,  apertura  de la administración pública, transparencia, participación y cooperación ciudadana, ética, comunicación administrativa, etc

Administración Pública de Cantabria; la Formación como piedra angular de la transformación pública. (Nº7)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº7)

CAPÍTULO II. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
PRIMER DESAFÍO. RELEVO GENERACIONAL

INDICE DEL POST.
1. Formación continua como deber y derecho del empleado público.
2. Formación como activo en el relevo intergeneracional.
3. Formación como eje transformador  en el ciclo administrativo.
4. Formación online en la administración tecnológica.
5. Formación de directivos públicos profesionales.
6. Conclusión
«La mente que se abre a una nueva idea, jamás volverá a su tamaño original» Albert Einstein

1. Formación continua como deber y derecho del empleado público.

A lo largo de las entradas del Blog, venimos demandando el compromiso que debe activar  la administración pública de Cantabria en explotar todos los recursos e instrumentos que tenga a su alcance con el fin de garantizar  eficacia y eficiencia en  la dotación de los servicios públicos. La siguiente reflexión versa sobre la importancia que tiene la Formación. Desde una perspectiva multidimensional analizaremos la acción formativa como la piedra angular  del plan estratégico que puede dar respuesta a una gestión pública sostenible.

Recurriendo al marco legislativo en el que solemos cimentar las reflexiones de este blog,  destacar que  tanto en el Estatuto Básico del Empleado Público de 2.007, como en el texto refundido del año 2.015 no se presta  la importancia que consideramos  debe poseer la formación en la administración púbica, puesto que se aprecia en los textos citados una perceptible pasividad tanto en el articulado como en el desarrollo específico de la materia. No obstante, dentro de esa apatía, cabe destacar  que la disposición  estimula posibles  vías con las que explorar el pleno desarrollo de la acción formativa. Aplicando esta situación de potencial desarrollo de la acción formativa, se da la circunstancia de que únicamente  algunas administraciones públicas del territorio nacional,  han  motivado una interpretación positiva de la misma en aras del beneficio , de su función  pública.

Quince años han pasado desde que  el informe de la Comisión para el Estudio y Preparación del Estatuto Básico del Empleado Público del año 2.005, indicó,  que la formación continua del profesional, ha sido “una necesidad imprescindible en orden a conseguir sus objetivos permanentes de eficacia y modernización”. En el escenario actual, más que nunca, con todos los desafíos que ha dado celeridad  el COVID 19,   este objetivo se declara como  instrumento indispensable en la transformación de la gestión pública para  los próximos quince años.

Dentro de la apatía  mencionada de los textos normativos, de manera sustancial  se podría decir que la acción formativa está presente en puntos muy concretos del  texto normativo, razón por la que  nos obligamos a  centrar  todos los esfuerzos  en su  atención. El TREBEP, en su art 14, declara  el aprendizaje como un derecho individual del empleado público “a la formación continua y a la actualización permanente de sus conocimientos y capacidades profesionales, preferentemente en horario laboral”, así que la administración púbica atesora el deber  de  maximizar y potencializar  este tipo de políticas. De igual manera, la  continua  formación es mecanismo  necesario con los que  apuntalar   los códigos éticos y de conducta que amparan los artículos 53 y 54 del TREBEP, siendo éstos palancas de acción  con las que lograr  calidad, credibilidad y confianza en la gestión pública.

Por todo ello, siendo la acción formativa un objetivo fundamental en el sector público de Cantabria,  es sustancial un desarrollo legislativo autonómico del TREBEP con el que se integre la formación  como activo de valor en todas áreas administrativas, como puntal  básico en la calidad de prestación de servicios, y  ofrecer una buena administración al conjunto de la sociedad cántabra. La administración regional   a través del acuerdo  2.005 – 2.007, entre Administración y Organizaciones Sindicales  comenzó a gestar una planificación para la  modernización de las administraciones públicas y mejora de las condiciones de trabajo, incluyendo en  su Capitulo noveno la incuestionabilidad del valor en la formación, en línea con el paradigma de la época a través de  Acuerdos Nacionales sobre la contribuciones de la formación en la sostenibilidad de las administraciones públicas. Respecto a Cantabria, la prórroga de este acuerdo en los años 2.008-2.011  para la mejora de la calidad  de los servicios públicos mostró una ligera decadencia en cuanto a la importación que tiene el carácter formativo, volviendo a la reflexión de dos perspectivas contrapuestas.

Por un lado, la formación positiva o  ideal que pretende invertir  en capital humano  a través de los empleados públicos con el objeto de lograr una  actualización continua con la que responder de forma cuantitativa y cualitativa a las demandas de la sociedad  actual para un óptimo desarrollo   de su  puesto de trabajo, y en consecuencia obteniendo el correspondiente valor añadido. Por otro lado, la formación  negativa, que atiende al interés político, burocrático  y sindical,  teniendo como finalidad la promoción clientelar, anteponiendo intereses particulares a través de  barreras de selección en la acción formativa, sobre  la necesaria transversalidad global en la organización.

Como expone Rafael Jiménez Asensio en su doctrina  “la formación si algo representa, es la de ser un instrumento de gestión marcado por un innegable carácter de transversalidad”, esa transversalidad esencial con la que se debe dar respuesta al  nuevo paradigma público que se requiere en la gestión pública digital y  funciones nacidas de esta nueva realidad.

Por lo expuesto es necesario hacer una reflexión atendiendo a los cuatro pilares fundamentales en los que se tiene que basar el desarrollo de la acción formativa y que se desarrollan a continuación:

  • Formación como activo en el relevo intergeneracional.
  • Formación continua como factor motivador del empleado público.
  • Formación online en la administración tecnológica.
  • Formación de directivos públicos.

2. Formación como activo en el relevo intergeneracional.

Recapitulando el análisis de la entrada cuarta del presente Blog, que atendía  el desafío de la administración pública de Cantabria sobre el  relevo generacional en  los próximos quince años y esa  pérdida del conocimiento,  que de no ser tenida en cuenta, desaparecerá por completo  de la gestión pública, perdiendo así un valor incalculable. Es necesario abordar la manera de estimular mecanismos con los que retener aprendizaje  que ha sido fruto de los años de servicios activo.

En este sentido debe ser de obligaba demanda que la Dirección General de Función Pública del Gobierno de Cantabria trabaje sobre un plan estratégico con el que se pueda retener todo ese activo capital  público por medio de un traspaso de conocimiento desde el personal que se “va” hacia el personal que se “incorpora” al servicio público. Por eso, la administración debe valorar esta  circunstancia y asumir la preparación y formación de personas que ocupan puestos estratégicos en las diferentes áreas administrativas para que “aconsejen” y “ejerzan” de mentores de las nuevas incorporaciones públicas.

El sector privado ha encontrado en las raíces de la Odisea, (donde el  poeta griego Homero creó al mentor como asesor de Telémaco), la técnica del “mentoring”, como una estrategia para dotar un conocimiento transversal  en las entidades empresariales. El profesional con más experiencia, en su función paternal  y a través del “mentoring” atiende la formación, enseñanza y la  ayuda necesaria  al recién llegado para educarse tanto laboral como personalmente dentro de la organización.

Esta técnica empleada de manera muy frecuente en la empresa privada, , podría también implantarse en la administración pública. Como ejemplo, hace una década la Junta de Andalucía, inició un proyecto denominado Iniciativa Piloto Mentor, a través de un grupo de personas debido a su trayectoria y conocimientos globales debían aportar un valor extra a la organización pública.

Las posibilidades que puede aportar el “mentoring” en la administración pública como instrumento formativo son vitales en la reconversión de la administración del siglo XXI. Para ello es necesaria una apuesta en la formación de mentores en todas las áreas, repercutiendo en el futuro en una integración rápida y eficiente del “recién llegado” a la administración. Es fundamental centrar la atención en la  formación directiva, como veremos,  creando personas especializadas para un  posterior desarrollo sobre un programa efectivo y práctico de mentores, obteniendo conclusiones importantes y positivas a lo largo de los años. A través de la figura del mentor,  enfocando como una culminación exitosa de su  carrera profesional ofrecer   la posibilidad y el honor de poder prestar sus conocimientos a la  nueva savia pública. La nueva incorporación logrará la máxima eficacia en el tiempo de su aprendizaje, adquiriendo  cultura y carácter de  la entidad a través de  códigos éticos y de conducta por lo que gran parte de la futura calidad administrativa dependerá de esta labor formativa, repercutiendo en  la calidad administrativa pública.

3.  Formación como eje transformador  en el ciclo administrativo.

Indiscutiblemente, la formación debe ser entendida como un proceso constante,  que comienza en el momento que una persona se plantea un futuro público,  con la vocación de facilitar la vida a los semejantes de la comunidad. Por ello, el ciclo formativo debe permanecer de forma nuclear y dinámica en toda la trayectoria de la  carrera profesional dentro de  la administración pública. Quedo argumentado en la entrada anterior del Blog (Nº6), que la formación inicia su razón de ser en  el proceso selectivo, como un mecanismo innovador que valore de forma cualitativa y cuantitativa la elección del candidato.

Tanto la administración como el funcionario deben ser conscientes de la transformación tecnológica y digital que se está llevando a cabo en la sociedad actual, por lo que debe ser de obligado cumplimiento por ambas partes desarrollar e implantar las estrategias necesarias para la renovación y reconversión de los recursos personales, con el objetivo de lograr una verdadera transversalidad que dote de contenido las diferentes áreas administrativas. Por esta razón es necesario activar el triángulo integrado por formación, transversalidad y carrera administrativa.

En la actualidad el reconocimiento sobre la formación tiene una consecuencia relativa e incluso imprecisa en las carreras profesionales. Rafael Jiménez Asensio nos indica que, la administración y las organizaciones sindicales han apostado por un modelo de “carrera profesional horizontal” asentado en el “binomio antigüedad y formación”, con escaso margen a la movilidad y conciliación de la vida familiar.. En la actualidad, roza la imposibilidad el poder ocupar una plaza interna, mediante una formación continua de gran calidad y reconocimiento curricular. Sin duda una barrera que puede llegar a ser infranqueable, aniquilando la idea de formación como eje transversal y activo motivador en la carrera profesional dentro de la función pública, constituyendo un mecanismo clientelar, basado en un proceso de aplantillamiento  “ad hoc” o dotando a los puestos de responsabilidad de una libre designación encubierta. Por esta razón, dentro de la doctrina se pone en duda el art 14 del TREBEP, referente a “la progresión en la carrera profesional y promoción interna según principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad mediante la implantación de sistemas objetivos y transparentes de evaluación”.

Con el objetivo de cumplir con la transversalidad en la dotación del futuro inmediato de los puestos de trabajo, se defiende desde la reflexión una apertura transparente sin barreras donde las igualdades sean reales en la valoración de méritos, valorándose de forma principal un proceso de formación exigente, que cumpla con la transversalidad total para poder dotar de personal las diferentes áreas, respetando la formación académica en las áreas específicas. Un empleado público que dote de significado a la movilidad funcional, debe superar los ciclos formativo de manera total agrupados por áreas, estructurando las sub-áreas en economía, derecho administrativo, Tics, organización, habilidades directivas, etc.

La administración de Cantabria debe activar un  profundo análisis, comenzando con la ruptura de  esta concepción tradicional   y realizar  una apuesta firme en la promoción laboral  en base al eje formación/transversalidad. Todo ello  tiene que tener una clara  repercusión en la carrera administrativa manteniendo obviamente concordancia con  los principios constitucionales.

En este punto resulta necesario apostar como reto por la promoción interna, y  que sea  la propia administración pública de Cantabria la que active un compromiso de nutrirse en primera instancia de sus recursos humanos a través de un ciclo de aprendizaje serio y contundente.  La administración debe replantarse seriamente la posibilidad de ofrecer a través de su capacidad e  instrumentos, el impulso de  cursos de formación de manera contundente y permanente que puedan dotar con las máximas garantías, las bajas que se vayan produciendo en la organización. A través de potentes ciclos formativos análogos al sistema Espacio Europeo de Educación Superior (Plan Bolonia) la función publica de Cantabria puede estudiar la posibilidad de ilustrar o preparar a su plantilla , tanto en  puestos singularizados como no singularizados, en la medida de lo posible.

Por todo lo expuesto la formación debe ser un activo potencializador de la calidad pública desde la perspectiva relacional administración-funcionario pues tiene su origen en la vocación institucional, actuando en todas las fases , debiendo  ser eje nuclear en fomentar una carrera administrativa transversal y garantista sin barreras de por medio.

4. Formación online en la administración tecnológica.

La crisis de principio de siglo, sumada a la incesante transformación de la era tecnológica y potenciado con el nuevo escenario COVID 19,  ha motivado al sector académico,  empresarial y en menor medida al sector público, a explorar nuevas metodologías basadas en la innovación para ofrecer planes formativos reduciendo costes a través de la aplicación de las economías de escala. Mediante la formación online o formación e-learning se activa un mecanismo que logra conseguir los citados objetivos.

Es por ello que las plataformas digitales se han convertido en colaboradoras útiles en la intermediación en los procesos de aprendizaje. La administración pública debe aprovechar la oportunidad de las técnicas más avanzadas para lograr que su personal participe en un proceso de adaptación continua hasta lograr una modernización real de la gestión pública. Como se viene defendiendo en el estudio la apuesta por la formación se revela como el instrumento apropiado capaz de implicar a todos los actores que gestionan las actividades públicas en la prestación de servicios públicos de calidad a todos los ciudadanos.

La formación e-learning es el canal ideal por el que se puede formar de manera continua a un gran número de empleados públicos de forma múltiple con el mínimo coste posible, aplicando los principios de eficacia y eficiencia.

Esta formación repercutirá tanto en la organización como en el crecimiento personal del empleado público, aumentando un activo esencial con el que poder adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y sociales en el contexto actual. Se activa  la posibilidad de ofertar los cursos de formación a empleados públicos de administraciones públicas de otras comunidades autónomas  y entidades locales, como se lleva a cabo en diferentes instituciones públicas de la geografía española a través de los cursos MOOC y análogos, reduciendo las inconvenientes de diferente índole.

En este sentido, la inversión de la función pública en Cantabria debe ser progresiva y directamente proporcional al coste de los recursos empleados, con la finalidad de incrementar la eficacia de la gestión pública actual. Por esta razón, la administración de Cantabria debe apostar por invertir en el desarrollo y potenciar  su   plataforma de formación on-line en un futuro inmediato, estando a la altura de otros sectores del conocimiento.

Actualmente la formación on line es un recurso utilizado por el CEARC (Centro Estudios de la Administracion Publica Regional de Cantabria)  de manera amplia y con buena aceptación por parte de los empleados públicos. Se trata por tanto de potenciar y desarrollar este instrumento avanzando en la utilización de las posibilidades tecnológicas, por ejemplo el desarrollo del lenguaje multimedia, la capacidad de interacción entre todos los usuarios para generar una sinergia innovadora por la que la administración regional puede ser capaz de analizar tanto las demandas de la sociedad como las de sus empleados para lograr la mejora de sus servicios, etc.

Las capacidades tecnológicas requieren un usuario con un perfil comprometido y responsable por incrementar su formación y hacer crecer la calidad administrativa.  La enseñanza on-line genera una mayor flexibilidad y posibilidad en la compaginación de la conciliación de la vida laboral y familiar, por lo que se requiere autodisciplina del empleado público en su formación, mostrando un gran interés por la misma. Sin duda una variable cuantitativa en el reconocimiento de posibles méritos.

Para que pueda funcionar de manera dinámica es necesario que desde la gestión pública se ofrezca todo lo indispensable para concluir con éxito los procesos formativos. Para ello, hay que contar con docentes y profesionales especializados en sus respectivas áreas, que puedan transmitir al empleado público los nuevos conocimientos académicos como las demandadas y necesarias técnicas que ofrece la inteligencia emocional en la nueva administración pública para atender con calidad a los ciudadanos. Es fundamental una reflexión y posterior planificación de programas que tengan como principio un sólido proceso de formación a nivel global de todos los servidores de la administración de Cantabria. Por medio de una oferta formativa que combine la formación virtual y presencial en identificadas pruebas exclusivas se debe conseguir el objetivo mencionado en el punto anterior de ciclos formativos dando contenido una carrera dentro de la administración, teniendo como objetivo,  que formar un equipo humano capaz de garantizar una prestación de servicios públicos que atiendan el bien común y el crecimiento personal dentro de la organización. En la actualidad se dé el hecho  que empleados públicos de la administración de Cantabria, elijan cursos de formación  ofrecidos por otras administraciones publicas mediante este sistema, por lo que sería interesante que Cantabria se marcarse el objetivo de situarse a la vanguardia en este campo y poder formar al mayor número de empleados públicos.

5. Formación de directivos públicos profesionales.

Hemos comentado que la piedra angular en el éxito de la transformación pública es la formación, pues bien dentro de la formación los aspectos esenciales a abordar sería en mi opinión la formación del directivo público profesional. Sin duda, es el fundamento en el  desarrollo de una gestión pública moderna a la vez que implica la existencia de ser un  mecanismo que posibilite una relación óptima entre la clase política y la administración pública, en aras de la credibilidad institucional.

Si el aprendizaje continuo debe tener un punto de inicio en su ciclo administrativo, el papel que juega la dirección pública es crucial para desarrollo progresivo. Para que este concepto fluya de manera correcta, pasando de la teoría a la práctica, es necesario que las personas que dirijan las administraciones públicas lideren desde sus puestos tal canalización. Para ello, es fundamental que sean los primeros que hayan interiorizado la importancia de la formación en primera persona para poder apostar por la innovación como eje vertebrador en el crecimiento del sector público.

El liderazgo es la palanca de cambio necesario para transformar la administración púbica. A través del liderazgo institucional, los cargos directivos deben transmitir a las diferentes áreas los valores y el sentido público, ética profesional, comunicación, cooperación inter-administrativa, etc. Por esta razón, un patrón en toda su extensión  es el que debe gobernar el timón del cambio, pues se ha comprobado en esta crisis COVID 19 por la que estamos atravesando que áreas administrativas han quedado huérfanas de un liderazgo inexistente mostrando prescindibilidad de su gestión, del mismo modo que se han activado liderazgos capaces de gestionar de manera eficaz la actualidad. Por esta razón, en base a su formación, el experto debe dirigir al inexperto, y no al contrario, pues de ser así, el problema está servido, así lo aclara Carles Ramió, en el artículo “El eslabón perdido de la administración pública española: la ausencia de una dirección pública profesional” del año 2.017.

Conseguir la existencia del citado liderazgo entre los responsables de la administración de Cantabria, entendiendo el mismo,  como un eje de acción vinculado a la formación de dichos directivos públicos, debe considerarse como unos de los pilares fundamentales en los que la gestión pública debe asentarse.

Por esta razón la planificación de programas para la dirección pública se hace de carácter obligado, tanto a las personas con responsabilidades en las áreas de gestión, como requisito imprescindible en los méritos para para futuras promociones. Por ello, tanto la persona que promocione en la carrera pública como el personal eventual, deben cumplir unos requisitos determinados para ocupar un puesto de responsabilidad en el ejercicio público.

Volviendo al TREBEP, el área de recursos humanos de la función pública del Gobierno de Cantabria debe activar propuestas para desarrollar el art 13, que atiende al personal directivo profesional, para que sean atendidas por el Consejo de Gobierno en consenso con las organizaciones sindicales y la esfera corporativista como un ejercicio de responsabilidad de la función pública del gobierno de Cantabria.

En concordancia y apoyado en la doctrina del Profesor  Rafael Jiménez Asencio, en el estudio sobre el cambio de paradigma en la formación de los empleados públicos, es necesario el diseño de programas basados en la formación de directivo público con el que dotar a la organización estudiada de una estructura basada en los puestos estratégicos por un lado, y por otro lado, activar programas para la formación de aquellas personas gestoras del interés general que en el desarrollo de sus funciones ejerzan una responsabilidad notable en el organismo público. En este sentido el citado Jiménez Asensio manifiesta que la formación del directivo público, debe centralizarse en cuatro competencias fundamentales; institucionales, genéricas o transversales, personales y especificas , con el objeto que puedan ser desarrolladas por el responsable del área a los demás efectivos, creciendo la totalidad departamental y el buen hacer de la administración hacia el ciudadano.

La asunción interiorizada de los valores públicos debe ser el ADN de cualquier directivo que gestione el bien común, basado en la ética pública y el compromiso institucional, para poder trasmitir los principios y valores constitucionales y normativos a todos los integrantes de la gestión pública, sirviendo ellos de ejemplo en el desarrollo administrativo.

La formación en planificar estrategias o políticas públicas es un recurso fundamental en la gestión pública, por lo que el aprendizaje en análisis, evaluación, marketing, etc., son conocimientos que deben acompañar al directivo público en su trayectoria administrativa.  

Con el objeto de lograr cooperación dentro del área gestionada la enseñanza y la práctica de la inteligencia emocional resultan fundamentales para activar la empatía, asertividad, resiliencia etc.. como instrumentos en la resolución de conflictos, usando técnicas de negociación y, dando valor a la comunicación. Todo ello, acrecienta el liderazgo institucional que se requiere en la administración pública actual.

La formación en base al conocimiento del área administrativa que se va a gestionar es crucial para la concesión de la integración, generando confianza y credibilidad en el desarrollo de la gestión organizativa y funcional. 

Interiorizando estas competencias, se adquieren cualidades con las que persuadir a los demás miembros de la organización de la visión que ofrece la innovación y la motivación de nuevos retos en el crecimiento personal. Por ello, el personal directivo es el catalizador en la formación, como referente impulsor en la activación del deber y derecho que tiene el empleado público en el aprendizaje continuo, para ofrecer unas óptimas garantías en el servicio público.

6. CONCLUSIÓN

Como conclusión, es de obligado cumplimiento para la administración pública potenciar la formación de sus empleados desde el inicio, aprovechando la posibilidad de sinergias y de que la formación sea en sentido bidireccional (empleado/administración). Lo que es lo mismo, el desarrollo y la apuesta por la formación es síntoma de crecimiento institucional, adaptando con garantías la gestión pública a los cambios constantes, obteniendo un beneficio mutuo, así como la repercusión en la calidad de la prestación de servicios. Esta reflexión conlleva a los actores intervinientes como son la administración pública, las organizaciones sindicales y los propios empleados públicos que interioricen la concepción formativa desde una misma  perspectiva, ergo debe ser interpretada como una oportunidad en el seno de la organización. Para que esto se cumpla debe existir un interés real por parte de los actores, tanto en la dotación del aprendizaje por parte de la institución como en el caso del interés y deber de adquisición por parte del empleado.

La totalidad de los empleados públicos deben dotarse de cualidades  basadas en, múltiples técnicas y disciplinas. Por ello y teniendo como núcleo la transversalidad del empleado público, en la administración de la región cántabra se defiende la formación continua como el medio fundamental para la consecución del fin. Este fin, no es otro que una administración pública basada en principios de credibilidad y confianza. En este sentido es necesario potenciar el capital humano como catalizador en la prestación de servicios públicos de calidad.

Si el objetivo es que el engranaje formativo funcione correctamente, es de vital importancia implantar una obligada formación en la dirección pública profesional. A través del liderazgo, habilidades o aptitudes sumadas al conocimiento  se deben  planificar estrategias, para su  posterior implementación  .Por ello, es necesaria  la formación del directivo público como valor público y eslabón imprescindible en la cadena de aprendizaje de los empleados públicos.

Administración Pública de Cantabria; políticas de reposición, procesos selectivos y órgano calificador (Nº6)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº6)

CAPÍTULO II. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
PRIMER DESAFÍO. RELEVO GENERACIONAL

INDICE DEL POST
1. NORMATIVA APLICADA
2. POLÍTICAS DE REPOSICIÓN
3. PROCESOS SELECTIVOS
4. ÓRGANOS DE SELECCIÓN – TRIBUNAL CALIFICADOR
5. CONCLUSIONES
Carlos Ramió en sus comparecencias sobre la gestión pública  simplifica como  necesidades fundamentales  para poder optar a un empleo público, el dominio  la  escritura, la oratoria y la lectura, a lo que desde aquí añadiríamos la escucha activa y todo ello, complementado con grandes  dosis de  vocación pública

1. Normativa aplicada.

Comentábamos en la anterior entrada que uno de los objetivos a corto plazo que tiene la administración púbica es la captación de talento humano como capital activo en cualquier  organización, es decir, dotar a la gestión pública  de personas con diversas capacidades, destrezas y/o habilidades con las que se pueda  afrontar el futuro y la trasformación de la administración acorde a los cambios sociales y tecnológicos de esta época, lo cual debe emprenderse cumpliendo con el marco normativo aplicable en materia de contratación de personal público.

En el caso de la  administración  pública de Cantabria nos encontramos ante el primer empleador de la región,  y motivado por su carácter público, debe cumplir con respeto y ejemplaridad los principios normativos exigidos en la contratación su personal en cualquiera de las fases en sus  procesos selectivos.

En este sentido, el  texto constitucional configura en su articulado una serie de principios que han de estar presentes en la elección de los servidores públicos por parte de las administraciones públicas. En primer lugar como  derecho fundamental, el recogido en el art 23.2 de la CE, reconoce a los ciudadanos, la igualdad en las  condiciones en el acceso a las funciones públicas. El art. 103.3 dispone   que la ley regulará este acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad.  Por otro lado, el Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, texto que refunde la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público (TREBEP), complementa con  el  principio de publicidad y transparencia.  Por último, en la Comunidad de Cantabria se tiene presente el Decreto 47/1987 por el que se regulan los procedimientos de ingreso, completándose en diversas fases por el Real Decreto 364/1995. Además hay que considerar Como eslabón inicial de la  cadena la actual   Ley 4/2.019 de Presupuestos  Generales de la Comunidad Autónoma de Cantabria para el año 2.020.

La Dirección General de Función Pública de la Administración de Cantabria, vinculada a la Consejería de Presidencia y Justicia ostenta la máxima responsabilidad de cumplir y garantizar la normativa expuesta, con la que debe   seleccionar a su   personal funcionario y laboral por medio de los  sistemas  de oposición, concurso y/o concurso – oposición.

En definitiva y resumiendo, la selección de personal en el ámbito público debe atender a los principios de igualdad, mérito, capacidad, publicidad y transparencia, con el que lograr la seriedad, credibilidad y validez del proceso, como suele recordar  Mikel Gorriti.

Teniendo presente lo expuesto y defendiendo que la administración pública es el mayor catalizador social y económico  de la Comunidad Autónoma,  existe  el compromiso urgente de  iniciar el proceso de actualización en lo que respecta a la gestión de personal en todas sus fases para cumplir con el requerimiento de adaptación a la  sociedad actual/digital. Por ello, es inevitable que el Gobierno de Cantabria colidere un  proyecto con los demás actores,  para explorar nuevas vías reformistas, e identificar  procesos  a nivel comparativo y  deductivo  que puedan resultar de interés en la fase de selección de personal. Se asume que todos los procesos  de metamorfosis  son complejos, más aun cuando se pretende innovar con una normativa basada en disposiciones del pasado siglo. Por esta razón, la vía más operativa sería aferrarse a las oportunidades  que ofrece la norma más actual como es el caso del  Estatuto Básico del Empleado Público.

2. Políticas de reposición.

Examinar el cambio generacional, es examinar  las  políticas de reposición, incentivadas por el  flujo de personal que causará baja en la administración pública en los próximos años debido a  motivos dispares. Por ello, el presente y su  escenario actual  obliga a  dar celeridad  a la continua demanda que desde la doctrina administrativa se  viene exigiendo  a través de un cambio  reformista en las políticas de selección de su  personal público. Una situación y unas circunstancias que han comenzado para las que  no existe el retorno y que deben ejercerse en clave de oportunidad. Por ello, las políticas de reposición deben ser tratadas como un ejercicio  de responsabilidad, tanto  desde  la  esfera política como desde la sindical.

La coyuntura actual motivada por el COVID-19,  ha presentado una de las primeras carencias básicas  que ofrece el sistema administrativo, como es la transversalidad de su empleado público.  El actual sistema  decimonónico  sustentado en un concepto de normas basadas en cuerpos y escalas de carácter específico está frenando el dinamismo y celeridad necesaria en este  preciso momento  de emergencia, donde  la organización más potente autonómica debe garantizar el bienestar de sus ciudadanos, a través de dar respuesta a todos  los procedimientos necesarios que ayuden a minimizar la crisis actual. Esta  transversalidad administrativa, no debe diferir  de la ofrecida por el sector privado  donde los recursos personales  deben estar capacitados y preparados para afrontar con garantías situaciones cambiantes. En clave pública,  todas aquellas tareas administrativas novedosas  que se vayan presentando, como el caso  del teletrabajo, hasta el momento infravalorado en el ámbito público, debe tener listo, en disposición  de salida a todo su personal. 

Actualmente los nuevos campos de estudio cumplen las demandas de la sociedad y del mercado, por lo que es necesario comenzar su implementación en el empleo público. Por ello, la   administración está obligada a actualizar sus necesidades acordes con la múltiple  oferta de programas universitarios y todas sus derivadas, heredados del Espacio Europeo de Educación Superior (Plan Bolonia), además de  los diferentes grados de la formación profesional.

Hay que tener presente que en los próximos años la continua digitalización de la burocracia extinguirá muchos de los puestos actuales, creando otros que deben ser tenidos en cuenta en una estrategia sobre la planificación actual. Cuerpos como  subalternos, auxiliares administrativos, administrativos, gestión y similares, darán paso a otros que garantizarán la sostenibilidad de los servicios públicos actuales, demandando por una  sociedad digital. En el caso de la comunidad autónoma de Cantabria, según  el Registro de Personal de la Dirección General de Función Pública, a fecha de mayo de 2.019,  de las 5.907 personas que atienden la administración general de Cantabria y sus OOAA, 1.635 efectivos  pertenecen a estos perfiles descritos en el párrafo anterior. De estos últimos, 1.009 empleados  dejarán de prestar servicio en los próximos quince años, por lo que la administración debe enfocar la situación como una oportunidad en su renovación Por ello tanto las políticas de reposición como la  estabilización de su personal interino,  deben tener en cuenta esta variable.

3. Procesos selectivos.

La política de reposición pública debiera ser sinónima de establecer estrategias e instrumentos que dotarán de perfiles de calidad a la administración de Cantabria. Para ello,  dicha política debería desarrollar y diseñar dos derivadas fundamentales; por un lado, el proceso de selección y por otro, el órgano colegiado que ostenta la máxima  responsabilidad en la ejecución del proceso.

Si la cuestión planteada anteriormente ha estado presente en la todos los foros administrativos actuales, es en este momento cuando se debe de acelerar seriamente, pues más que nunca la gestión pública  necesita de ese  paradigma que muestre sostenibilidad a una  situación novedosa y compleja  que nos depara el presente y los próximos años.

La literatura unifica criterios sobre la obsolencia que muestra el sistema actual de selección de empleados públicos, un modelo de  administración tradicional cada vez más distanciada del mundo actual. Hasta la fecha el conocimiento basado en la memoria ha sido la esencia de  cualquier proceso de selección, por lo que ha llegado   el momento de incorporar   nuevas pruebas con las que demostrar diferentes  capacidades, habilidades y/o destrezas  que complementen calidad, credibilidad y confianza   para el desempeño del servicio público.

En la actualidad, los procesos selectivos en la administración de Cantabria se constituyen en tres o cuatro  fases diferentes, siendo cada una de ellas de carácter eliminatorio si no se obtiene la puntuación requerida.  Para ello, el candidato debe superar una prueba tipo test, un examen a desarrollar con uno o dos temas por escrito en un límite de tiempo y, por último, un supuesto práctico relacionado con el grupo o escala a la que está adscrita la plaza ofertada. El escepticismo general  a estas pruebas aparece cuando  en la prueba tipo test se exige un temario abierto, abstracto, con dificultades en su control y preparación. Por último, a través de la calificación final de las mismas, se adjudica una puntuación que atiende únicamente al  grado de conocimiento del candidato. Es el sistema de selección  que se ha  seguido desde la creación de Cantabria como Autonomía.

A todo lo anterior se suma en ocasiones la estrategia de formular preguntas intencionadas que únicamente tengan como objetivo buscar la dificultad extrema para ejercer de cribado ante un numero alto de potenciales candidatos, lo cual puede  apartar del proceso posibles talentos en una fórmula de elección negativa. Esta variable  será tenida en cuenta en la  síntesis  del presente  análisis.

En este sentido es vital recurrir a la reflexión paradójica de este método tradicional de selección que argumenta Rafael Jiménez Asensio y que desde este blog se defiende. En la mayoría de los casos, los amplios temarios que conforman las ofertas de empleo público, se basan y componen de doctrina que se ha ido adquiriendo a lo largo de los diferentes ciclos formativos existentes dentro del propio sistema educativo, así como la capacidad de adaptación a nuevos escenarios que la comunidad universitaria demanda a través de sus estudiantes. Por tanto, la primera  reflexión nos conduce a la siguiente  contradicción;  los conocimientos que ya han sido certificados a través de títulos, diplomas y/o acreditaciones otorgadas por el Ministerio de Educación a través de la formación universitaria y profesional muestra una desconfianza por la administración pública pues en la mayoría de los temarios en el proceso de selección  se vuelven a exigir conocimientos ya evaluados  durante el ciclo académico.

Por esta razón el proceso selectivo debe comenzar desde este punto de salida, centrándose en otras habilidades hasta el momento no evaluadas. Por ello aparte del necesario  conocimiento memorístico (ha quedado demostrado a través de estudio científico que se pierde con facilidad si esta ha sido concentrado en un mínimo espacio de tiempo) no puede ser el único criterio evaluable, siendo necesario  dominar otras cualidades que puedan suplir este hándicap.

Además no se debe olvidar que en el escenario  actual del conocimiento, en la sociedad del  “click” el 95% de la información mundial se encuentra “colgada en la red” por lo que lo que resulta primordial una capacidad sobre el dominio de encontrar respuesta a una dinámica de información digital multinivel, que implica necesariamente filtrar y priorizar el acceso a un maremágnum de información existente en la red, en el menor de tiempo posible garantizando la credibilidad de las fuentes de información y la celeridad en las tomas de decisiones de gestión, seleccionando lo adecuado, “lo mejor”, pero en el menor tiempo de  posible.  Por ello, se trata fundamentalmente de suplementar la burocracia con la tecnología e interiorizar el concepto de forma natural.

Una segunda reflexión se centra en el domino de las denominadas cualidades intangibles demandadas por la sociedad actual y carentes en muchas ocasiones. La inteligencia emocional debe ser un factor imprescindible en cualquier proceso de selección, la empatía, asertividad, escucha activa, etc. deben estar presentes de forma continua cuando se trate de ofrecer servicios públicos.

Para dar consistencia a estas reflexiónes es necesario promover su desarrollo al amparo de TREBEP, pues manifiesta que la selección de personal debe atender una “adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar”, y “ Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas”. En base a esta norma lo que lo anteriormente  ha sido expuesto queda sobradamente justificado dando opción a explorar nuevas vías en el proceso de selección. Además de las pruebas de conocimiento, son necesarias ensayos en el campo de la aptitud, valorando habilidad, comunicación, etc., pruebas especiales en idiomas, físicas en cuerpos  específicos, etc. Así como ejercicios psicotécnicos, “entrevistas conductuales estructuradas” que no explica en sus estudios Mikel Gorriti y apuntalado por Jorge Fondevila a través de la innovación tecnológica  con la finalidad de asegurar credibilidad en la valoración o la aportación del uso de los dispositivos tecnológicos para lograr con éxito la consecución  del resultado de cualquier prueba digital exigida,  como pueden ser las mencionadas.

Siguiendo con la aportación de J. Fondevila la grabación visual de las sesiones deliberativas del tribunal calificador, algo inédito hasta este momento, y me atrevería a decir que incluso impensable para gran parte de las personas que conforman los tribunales de procesos selectivos,  puede convertirse en un útil aliado, alejando las posibles “deficiencias” que pueda pervertir a la naturaleza humana del proceso selectivo. Estas grabaciones pueden quedar a disposición de los candidatos y demás órganos de control, con el fin de garantizar la aplicación de los valores constitucionales.

Por esta razón, la Función Pública del Gobierno de Cantabria debe ostentar la responsabilidad de explorar opciones que puedan atribuir a este  nuevo modelo la fiabilidad y las garantías necesarias reivindicadas por la sociedad distanciándose de cualquier tipo de especulaciones que vulneren la  base de los cinco principios normativos expuestos al inicio;  igualdad, mérito, capacidad, publicidad y trasparencia.

4. Órganos de selección – Tribunal calificador

Con el objeto de seguir aportando futuro  a un nuevo sistema innovador en relación a la  selección de personal,  con el que la administración de Cantabria logre dotarse de  nuevos perfiles que colideren  la necesaria transformación de la gestión pública, continuamos con otro de los vértices en el proceso de selección como es el órgano de selección. Venimos  reiterando que el TREBEP invita sobre  la alternativa   de explorar nuevas vías, estimulando  una palanca de acción innovadora en el proceso de selección, así como en los propios órganos de selección. Por eso, es momento de completar la indicada reflexión atendiendo el papel  que tiene el tribunal calificador, pues estos órganos colegiados dirimen los procesos selectivos en la función pública de Cantabria.

La designación de estos órganos de selección es motivada de forma “ad hoc” desde la Dirección General de Función Pública, sin unos criterios transparentes o evaluables, por lo que puede dar lugar a una posible existencia de una sensibilidad escéptica negativa sobre su composición, por parte de los candidatos a las pruebas de acceso. Mediante este primer procedimiento,  los cinco principios fundamentales que pretendemos afianzar nacen de un proceso desaconsejable. Los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad quedan amparados por órganos selectivos que nacen de dicho proceso dubitativo.

La normativa aclara quien no podrá formar parte de estos órganos del mismo modo, activa la posibilidad de la búsqueda de potenciar el Tribunal de selección.

En primer lugar atendiendo al principio de “imparcialidad” el  TREBEP veta la participación de las organizaciones sindicales dejando vacío de contenido la normativa de Cantabria respecto a dicha composición, como aquellas personas de elección o designación política, personal interino o personal eventual, por lo que el bloque se centra en el empleado público de carácter permanente. Del mismo modo el R.D. 364/1995 excluye a aquel funcionario que hayan realizado tareas de preparación durante los cinco años anteridios a la convocatoria.

Atendiendo al siguiente aspecto e importancia del principio de “profesionalidad” entendida como el conocimiento técnico sobre la materia concreta a evaluar para integrar un efectivo en un cuerpo o escala de la administración. En esta materia, es básico tener en cuenta las reflexiones de Rafael Jiménez Asensio que manifiesta que si se apuesta por un método más completo que pueda seleccionar a perfiles transversales y polivalentes, este principio de profesionalidad quedaría únicamente amparado por el conocimiento, obviando las demás cualidades a evaluar. En la mayoría de los puestos ofertados por la administración pública la nota final se computa por una denominada “parte común”, basada en legislación general y por otro lado una “parte específica” sobre la materia a desempeñar.

Esto conlleva que la profesionalización y especialización deja la responsabilidad sobre la valoración de las pruebas selectivas a una o dos personas “especializadas” en un tema concreto, por lo que deberá asumir toda la carga y responsabilidad de la parte del proceso, aun pudiendo ser su primera experiencia en la participación en un proceso selectivo o bien que participen siempre las mismas personas en el mismo proceso selectivo a lo largo del tiempo, sin disponer de formación específica al respecto ni destreza  acreditada para tomar una decisión transcendental que repercute íntegramente  en la calidad de la futura gestión pública. En la mayoría de los casos la especialización se basa en un concepto analógico, olvidando la necesaria percepción digital, motivada por la brecha generacional.

Para poder asumir con garantizas el compromiso y deber obligado por parte de la administración cántabra, es fundamental una reflexión sobre  la posibilidad de creación de órganos “especializados y permanentes” que manifiesta el TREBEP, para organizar los procesos de selección, llegando incluso a delegar las funciones en Institutos o las Escuelas de Administración Pública. La especialización es un factor fundamental en todo el procedimiento, pues si lo que se intenta es el evaluar capacidades y habilidades, sumado a los conocimientos, es necesario proporcionar instrumentos con los que se puedan desarrollar garantías en todo el conjunto. Teniendo en cuenta este principio, es necesario profesionalizar los órganos de selección, así como asignar el tiempo indefinido a su actividad, con la finalidad de alcanzar un proceso selectivo de calidad.

Con el objetivo de dotar de contenido la correlación entre las pruebas que se deban superar y el desempeño de las tareas del puesto o ficha de trabajo ,teniendo como esos bienes tangibles e intangibles que venimos defendiendo  es necesario potenciar un  carácter permanente en los órganos de selección avocando la concepción temporal. Por todo ello, es necesario reflexionar sobre la creación de un órgano especializado y permanente, apuntalado por la incorporación a sus trabajos de asesores especialistas, para todas o algunas de las pruebas, de acuerdo con lo previsto en las correspondientes convocatorias, como contempla el R.D 364/1995, tanto de otras administraciones como del ámbito privado  de manera excepcional para lograr con éxito diversos objetivos como defienden los teóricos Carles Ramió y Miquel Salvador.

La delegación de estas funciones selectivas a Institutos o Escuelas de la Administración Pública, es un procedimiento que se aplica en diferentes administraciones. Tanto a nivel estatal como en el caso de comunidades autónomas pioneras en el ámbito de selección de personal que han puesto en marcha el presente procedimiento con el que seleccionar a su personal público.

Por lo tanto, en el caso concreto de la Comunidad Autónoma de Cantabria para la lograr con éxito la implantación de las nuevas ideas, anteriormente descritas, en la selección de personal, se requiere un órgano selectivo independiente dentro de un organismo (como puede ser el Centro de Estudios Administración Publica Regional de Cantabria- CEARC), imparcial y altamente cualificado, que permita liderar una estrategia y continua investigación social  en la contratación pública.

En base a la calidad, confianza y credibilidad  es necesaria la elaboración de potenciar principio de colaboración y cooperación  con los que unificar criterios de valoración en las diferentes pruebas, es decir, apostar por la claridad en las bases de selección para apostar por la eficacia y eficiencia en  los posibles recursos administrativos, a través de convenios entre administración autónoma y los 102 municipios de la región, se pueden redirigir los procesos selectivos a este órgano de selección autonómico.

Por los motivos expuestos anteriormente, el presente estudio en el caso particular de la Comunidad Autónoma de Cantabria apuesta y trata de justificar la importancia y relevancia que debe adquirir y mostrar el Centro de Estudios de la Administración de Cantabria (CEARC), tanto en el desarrollo de los procesos selectivos del personal público de la administración de Cantabria, como en el caso de los empleados públicos de la administración local que presta servicio en los municipios de la región, quienes además poseen escasos recursos para llevar a cabo procesos que garanticen los principios constitucionales

5. Conclusiones.

Con el objetivo a corto plazo de lograr que la administración púbica desarrolle estrategias para la captación de talento como capital activo que permita a la gestión pública abordar el necesario proceso de trasformación de la administración acorde a los cambios sociales y tecnológicos de esta época, es fundamental presentar una serie de propuestas que puedan abordar toda innovación en los próximos procesos de selección, con el objetivo de poder atraer nuevos perfiles con equilibrio entre una demandada inteligencia cognitiva e inteligencia emocional, siendo ambas la base del capital humano en la organización:

  1. Atender de forma especial y responsable los cinco principios fundamentales que se han venido manifestando; igualdad, mérito, capacidad, publicidad y transparencia.
  1. Crear y potenciar  de un órgano de selección totalmente autónomo y profesionalizado con dedicación a tiempo completo para desarrollar con eficacia y fiabilidad las pruebas selectivas traes de una investigación continua. Posibilidades de integrar asesores especialistas de diferentes sectores para todas o algunas de las pruebas, de acuerdo con lo previsto en las correspondientes convocatorias de forma temporal tanto del ámbito académico, público o privado.
  1. Planificar estrategias teniendo como  eje principal una  apuesta clara por la transversalidad del empleado público, potenciando  una habilidad en los procesos de selección que dote de garantías tanto la selección del candidato como la generación de  posteriores bolsas de empleo.
  1. En base a la igualdad y al conocimiento, aportación desde la administración de un idéntico temario y bibliografía a todos los candidatos, pues a través de esta iniciativa se maximizan las oportunidades fomentando la igualdad. De lo contrario, se excluye a personas con escasas posibilidades y recursos con lo que dotarse de ciertos temarios por diferentes motivos.
  1. Impedir  los temarios abiertos para la realización de pruebas o ejercicios  tipos test, por el bien de proteger la credibilidad del proceso.
  1. Además de la prueba de conocimiento memorístico, incluir capacidades y destrezas prácticas. Con este equilibrio se sustenta un amplio conocimiento técnico completado con demandadas  cualidades  emocionales. Para ello, se desarrollarán pruebas que puedan calificar las aptitudes  necesarias para la función pública.
  1. Incluir la exigencia de conocimientos sobre valores del servicio público, así como ética pública, marcando objetivos en la buena administración y mejora de la gestión administrativa
  1. Diseñar pruebas  a través  de dispositivos tecnológicos con los que desarrollar el temario exigido con el objetivo de evaluar manejabilidad  digital en diversos escenarios que den valor a la organización.
  1. Custodiar de forma especial el principio de transparencia en el proceso selectivo, a través de mecanismos tecnológicos que pueden incrementar la credibilidad y confianza de los candidatos. Por medio de la celeridad en las correcciones y visualización de las pruebas “subjetivas” se minimiza la posible suspicacia. Por ello es básico la incorporación de  tecnología digital y audiovisual en los procesos selectivos, en aras de la transparencia.
  1. Entrevista a aquellos nuevos empleados públicos que han logrado con éxito la consecución de las pruebas selectiva y motivada por el grado de conocimiento  alcanzado puedan aportar ideas para próximos procesos.
  1. Investigar opciones que puedan dar solución a las provocadas por el estado actual, impulsando las bases para el desarrollo de pruebas selectivas no presenciales (online), aprovechando la sinergia con la esfera académica/universitaria.

La transformación en los procesos selectivos debe realizarse de forma progresiva, puesto que requiere diseñar e implantar una normativa diferente a la actual, que conlleva el consenso de la esfera política, administración pública y organizaciones sindicales. Es necesario la reflexión y apuesta estratégica para lograr atraer un nuevo perfil de empleado público, que sirva con calidad los intereses de los ciudadanos. La nueva era de internet y la tecnología en la comunicación e información obligan a modular los procesos selectivos, por lo que la Administración debe tomar nota de los cambios presentes. Sin duda es una variable que se deberá afrontar en el presente actual, pues la demora en la puesta en marcha del nuevo proceso selectivo, tendrá consecuencias de una baja calidad administrativa, y no cumplirá con responsabilidad el  “principio de buena administración”, ese cimiento que nos indica Rafael Jiménez Asensio.

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Administración Pública de Cantabria; en busca de talento (Nº5)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº5)

CAPÍTULO II . DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
PRIMER DESAFÍO. RELEVO GENERACIONAL

INDICE DEL POST.
1. Estrategia necesaria en la gestión de talento.
2. Retención talento interno.
3. Captación talento externo.

4. Conclusión.
“El éxito de una empresa es simplemente el reflejo de la actitud, grado de motivación y compromiso de las personas que la forman” Camilo Cruz

1. Estrategia necesaria en la gestión de talento.

Comentábamos en la anterior entrada del Blog, la importancia que tendrá el perfil del próximo empleado público para llevar a cabo la necesaria  transformación de la administración pública, para lo cual se debe desarrollar necesariamente una estrategia que permita retener y captar talento.

En este sentido, considerando a Pilar Jericó Rodríguez que define talento como “la capacidad puesta en práctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organización determinados”, resulta fundamental explorar dos escenarios en la administración pública. Dichos escenarios en el caso particular de la comunidad autónoma de Cantabria (y de su omnipresente administración) serían por un lado la búsqueda/retención de talento interno en la propia  organización y por otro, proyectar esa búsqueda/captación de talento  fuera de la organización.

Para poder desarrollar las acciones anteriores, es necesario en primer lugar, dotar de instrumentos  al  área de recursos humanos, para que pueda  llevar a cabo dicha encomienda, con el objetivo de llevar más allá  la formación continua y crecimiento de su capital humano, no simplemente archivando  en el expediente de cada empleado, las titulaciones y proyectos que vayan adquiriendo durante su trayectoria  laboral. El resultado no es otro que, obtener la máxima rentabilidad de cada uno de ellos, lo cual requiere un análisis previo del perfil de cada empleado considerando su cualificación, formación académica, experiencia profesional anterior, intereses etc… y no sólo tener en cuenta el puesto de trabajo que ejerce o el grupo al que pertenezca.

En segundo lugar la administración está obligada a emprender acciones de competitividad  con el sector privado para atraer ese talento del exterior hacia la administración, con el que dotar de garantías la sostenibilidad de la gestión pública y  repercutiendo en el   bienestar de todos los cántabros. Para ello, es necesaria   una profunda reflexión sobre  los procesos  de selección de personal en todo su ciclo,  pues son los instrumentos por  los que la administración pública se nutre de ese  personal que garantizará la calidad, confianza y credibilidad  en la prestación de servicios públicos.

En este sentido comunidades  como  el País Vasco a través del Institutito Vasco de Administraciones Públicas (IVAP), la Comunidad Valenciana, por poner ejemplos, están liderando a través de seminarios y congresos nuevas soluciones con las que afrontar el relevo generacional. La Comunidad Autónoma de Cantabria por su territorio y volumen administrativo, está obligada activar todo su potencial para fomentar y retener   todas habilidades y capacidades que sus  empleados  y la  sociedad cántabra cuenta en su haber, más aún con la situación actual del COVID-19.

El sacrificio económico al que se enfrenta la administración pública tendrá que ser combatido por todo el personal en activo, por lo que será necesaria la gran labor del área de la Dirección de Función Publica, en cuanto a recursos humanos. Por otro lado, el nuevo concepto de “globalización” puede presentarse como una oportunidad para dotarse de esa “fuga de cerebros” que debido a la crisis de principio de siglo tuvo que buscar un futuro lejos de la región y en el actual momento actual puede aportar visiones e innovaciones aprovechables en nuestra administración pública

2. Retención talento interno .

La inevitable   conclusión  que se puede extraer de las últimas ofertas de empleo público,   tanto en lo que se refiere a candidatos como al personal seleccionado, es que en la mayoría de  los casos destaca  la  amplia formación académica o curricular lo cual conlleva muchas veces una sobre cualificación académica y/o formativa para el puesto a desempeñar. De esta lectura se podría extraer que la administración cántabra tiene un futuro prometedor  con los que afrontar los escenarios venideros, así como su exigible y constante adaptación, siempre y cuando se trabaje de forma responsable la planificación de los recursos. No cabe duda que la actual  sociedad en los momentos presentes  está por delante de la propia administración pública y eso es un riesgo para la misma si no es capaz de interpretar esta realidad. Esto quiere decir, que la gestión pública en Cantabria puede salir fortalecida en el futuro inmediato si existe  una buena estrategia, puesto que a mayor  cualificación académica o formativa, mayor será el  crecimiento cualitativo de la propia gestión púbica en Cantabria.  Pero también existe el riesgo de que la citada sobre cualificación se vuelva en contra y/o no dé lugar a resultados óptimos si la estrategia de planificación no es adecuada.

Por estas razones, la administración pública tiene que atender esta situación con delicadeza, pues cuenta con perfiles innovadores, tecnológicos e inquietos en sus estructuras, con ganas de “crecer” dentro de su  ámbito laboral,  dando sentido al concepto que se está perdiendo de  “vocación de servidor público”. Si los responsables políticos y directivos no son capaces de activar proyectos  que puedan cumplir expectativas laborales, estas personas, en el mejor de los casos impulsados por la inquietud,  desarrollarán esas capacidades y habilidades  en el sector privado o por cuenta propia. Por el contrario, en la el peor de los escenarios quedaran  envueltos por el letargo de la  ineficacia, ineficiencia  y desesperación, contribuyendo al continuo desprestigio   de la burocracia,  aportando el mínimo exigido y contemplando  cómo se trasfiere el poder la  cúpula política cada cuatro años. Sin duda, el peor de los escenarios, tanto para  el bienestar del empleado, como para la propia administración, y por supuesto,  para los servicios públicos.

Bien es cierto que la administración queda limitada las  por disposiciones legales  en ofrecer  compensación  directa a sus empleados por un  óptimo rendimiento en su trabajo. Pero eso  no quiere decir que no existan mecanismos  que puedan activar la motivación personal, sobre la posibilidad de la garantizar una esperanza a aquellos efectivos con ganas de transformar la gestión pública. La  contraprestación por parte de la administración pública es poder ofrecer libertad para que personas con inquietudes puedan desarrollar todas sus cualidades profesionales, con la finalidad de que su talento, entrega y motivación repercuta en el bienestar de la sociedad como explica Amalia López Acera de forma continua en sus numerosas aportaciones a la gestión pública.

La creación de ideas y puesta en marcha de proyectos debe ser un bien capital para la entidad y para el trabajador, por lo que es necesario identificar y valorar el talento interno. El potencial que puede ser prestado a la administración no puede ser anulado por la existencia de una Dirección Pública “Política”  que anteponga su interés partidista  en detrimento del bien común o interés general , pues significa  secuestrar el crecimiento público  para todas las partes, repercutiendo en el interés y bienestar social.

Si  formación y el talento guardan estrecha relación, las entidades públicas deben emplear sus recursos para poder ofrecer diversos grupos de trabajo a este personal con el fin de fomentar la participación y aportación en la organización. La formación, no puede quedar únicamente en un diploma de aprovechamiento que sirva exclusivamente para aumentar el baremo en los méritos promocionales a utilizar en “concursos” internos, alejándose de toda formación transversal necesaria en las situaciones actuales, en las que se está demostrando que todos los efectivos al servicio de la administración pública pueden resultar  insuficientes para una posible reasignación de funciones, que puede demandar el actual Estado de Alarma, causado por el COVID -19.

Por esta razón, los recursos humanos de la función pública en Cantabria deben implicarse en conocer los perfiles de todos sus empleados, con el objetivo de conocer perfectamente con lo que se cuenta para afrontar los desafíos venideros, más allá de los exigidos para poder cumplir con su puesto de trabajo y valorar a través de su potencial, la actualización ,  interés y reciclaje de cualquier  empleado que forme parte de la organización para poder dotar con garantías y compromiso esa  verdadera “vocación publica”.

3. Captación talento externo.

Si la administración púbica debe competir con el sector privado para la atracción y captación de talento no queda otra que potenciar todos los numerosos instrumentos que esta tenga a su alcance, con los que diseñar una estrategia que pueda optimizar el resultado.

Estudios realizados afirman que los jóvenes que cumplen con un  perfil abierto, flexible y diverso no apuestan por un trabajo de por vida, sino que los estímulos que atienden se refieren a factores relacionados con la seducción de llevar a cabo proyectos, por lo que es fundamental, como se analizará en próximas entradas del Blog, la existencia de una exigida  capacidad directiva pública que debe liderar estos diseños. Si la finalidad es transformar una administración analógica  en digital será necesario aparte de una reconversión del personal activo, la utilización de los instrumentos digitales que ofrece la tecnología, por lo que los procesos de selección deben estar abiertos a investigar sobre nuevos procedimientos de captación de personal

Por lo tanto, el mérito digital debe ser un capital firme y decisivo, junto a diversas habilidades basadas en la inteligencia emocional, en el cualquier proceso selección. El objetivo es alcanzar el máximo en los resultados de la gestión pública mediante la eficacia y eficiencia.

La Dirección de Función Pública para poder implantar una estrategia eficaz de captación de talento externo deberá, entre otras cuestiones, llevar a cabo el análisis y estudio del método editado por Bruno Lanvin y Paul Evans, a través de sus diferentes etapas “The Global Talent Competitiveness Index 2015-2016 (GTCI).  Talent Attraction and International Mobility”. 

Para ello resultaría muy útil emplear la adaptación del estudio aportada por  Carles Ramiò y Miquel Salvador. Estos dos profesores, han  traspasado a la administración pública, los cuatro pilares fundamentales de entrada  del modelo de Lavin & Evans: atracción, crecimiento, retención y habilitación  respectivamente

1º. Atracción

En la primera fase de “input-entrada”, denominada atracción, se deben tener en cuenta dos condiciones. La primera está basada en la búsqueda de perfiles con base al principio de igualdad de oportunidad. Esto quiere decir, que la organización se debe esforzar en la no exclusión primaria de ninguna persona que pueda transmitir algo genuino a la misma. La otra premisa trata sobre la explotación de todos mecanismos que atesora la administración pública a través de una potente comunicación externa.

La publicidad se cataloga como un potente medio de articulación con la que la administración puede dar a conocer de una forma más atractiva la posibilidad de poder participar en la progresión de su comunidad autónoma a través del servicio público, actuando desde una parcela e incrementando el bienestar de sus familiares y vecinos. En la actualidad la comunicación sobre la oferta empleo público se trabaja desde una perspectiva únicamente partidista con una clara finalidad electoralista, siendo el objetivo, traducir el número de incremento de  plazas ofertadas en votos.

España y Cantabria realizan fuertes inversiones a través del sistema educativo y formativo en todos sus niveles para dotar de recursos a sus jóvenes con el  objetivo de garantizar con éxito su apertura al mercado laboral. Por ello, se reflexiona sobre  la fuga de talento que llevamos  sufriendo desde la década de los noventa, siendo un problema de gran magnitud, la inversión en formación cualificada y no rentabilización de  su beneficio.

Por ello, la administración pública de Cantabria debe de estar presente en todos los niveles educativos de forma activa, siendo las universidades y los centros de formación profesional viveros de captación, compitiendo con el sector privado como se ha mencionado, en busca de una integrar en la administración de Cantabria es  inteligencia múltiple, de la que nos referencia  el estadounidense Howard Gardner.

2º. Crecimiento

En la segunda fase se debe desarrollar una estrategia con la que poder ofrecer “crecimiento” en la propia administración cántabra, como se ha comentado en el caso de la captación de talento interno. El aprendizaje y la formación continua, son dos ejes fundamentales en las políticas de cualquier entidad empresarial. Los cambios tecnológicos y sociales son tan dinámicos y rápidos que es imparable el desarrollo constante de nuevas aptitudes para poder ofrecer a la ciudadanía las demandas exigidas, por lo que desde la propia institución debe ser tenido en cuenta como un proceso más, dentro de la relación laboral. La atención continua y los nuevos proyectos necesitan tiempo en la inversión de la formación de sus activos, por lo que debe estar presente en el código intrínseco de la entidad.

Debido a la importancia que tiene este valor debe ser analizado de forma minuciosa a lo largo del proceso de planificación, tanto en cuanto al contenido de  la formación como en lo que se refiere al centro/ entidad que imparte dicha formación.

3º. Retención.

La “retención” atiende al tercer pilar que se debe considerar como variable de “entrada” del perfil a seleccionar. Este paradigma se resume en el clima percibido por el empleador en el ámbito laboral, desde todas las variables, dando importancia a la esfera emocional. En este aparatado entra en escena la concepción sobre la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que viene a ser definida como el valor de un conjunto de obligaciones y de compromisos de carácter voluntario por parte de la organización en base a las preocupación de la sociedad y de todo lo que la rodea como puede ser el medio ambiente, la ética empresarial, los códigos de conducta, conciliación de la vida personal etc…

La función de la administración es dotar de prestaciones de servicios a la ciudadanía por lo que se hace fundamental plantear estrategias con las que el personal con diversas cualidades pueda resultar atractivo en base a un ambiente saludable en la propia administración y puede llegar a ser más atractivo en la participación de un proyecto que pueda lograr la satisfacción de los ciudadanos.

Además de un empleo estable, con remuneraciones satisfactorias y una formación continuada, posibilidades de promoción en condiciones de igualdad, preocupación por la conciliación de la vida familiar con la laboral, teletrabajo, la retención del talento y la carrera profesional son una variable a considerar dentro de los activos que permiten alcanzar la cualificación en los recursos personales en la administración pública. De forma reiterada en esta sugerencia, se incide sobre la importancia en los cambios laborales, siendo valorado como un pilar fundamental en la nueva generación, donde la puesta en marcha y ejecución de proyectos es esencial en el proceso de captación y  atracción.

4º. Habilitación

El cuarto pilar versa sobre la “habilitación” entendida como un instrumento en la captación de talento poder ofrecer desde la administración la posibilidad de cambio en las diferentes áreas de la propia administración evitando el encasillamiento (hacer mucho tiempo las mismas tareas) y aportando dinamismo. En la administración de Cantabria a través de su normativa  interna y estatal se reconoce la movilidad en la  carrera administrativa pero no únicamente se trata de eso. Es necesario potenciar este concepto dando fluidez, dinamismo  y celeridad a las peticiones de cambio,  entre diferentes administraciones territoriales.

Con relación a lo expuesto, la movilidad laboral es un activo que se debe de potenciar desde la administración como se da en las grandes empresa multinacionales. El sentido bidireccional que transfiere conocimiento de lo global a lo local y viceversa debe ser llevado a la práctica en la administración pública dotando de contenido a la naturaleza supranacional que existe en la esfera europea. En definitiva es fundamental la compatibilidad del nuevo empleado público en diversas administraciones y cualificado para actuar en los cuatro niveles existentes.

En base al modelo presentado que se apoya en los cuatro pilares descritos, y siguiendo las directrices de Carles Ramió & Miquel Salvador, en el caso de la administración pública de Cantabria se sugiere aplicar secuencialmente la siguiente metodología para la planificación de su plantilla:

  • Definir el perfil necesario para afrontar los desafíos presentes en la emergente cuarta revolución industrial.
  • Realizar un balance del mercado laboral y no ofrecer únicamente la solidez de un trabajo “de por vida”. Ampliar la oferta en base a la formación y participación en la propia organización, adquiriendo valor en la misma.
  • Aplicación y utilización de la comunicación y publicidad como instrumentos para conseguir participar en el proceso de modernización de la administración cántabra.
  • Para lograr eficacia en la publicidad, es fundamental el uso de las prestaciones que ofrece la tecnología en la actualidad, así como las redes sociales e interactuar con los grupos de los cuales se debe nutrir la administración.
  • Acuerdos proactivos con los Centros de Formación Profesional y las Universidades para lograr atracción en los procesos que se adquiere conocimiento, valorando sus cualidades.
  • Trabajar la Responsabilidad Social hacia el exterior, dando valor a la participación sobre los desafíos que preocupan a la sociedad; medio ambiente, ética pública, igualdad género, código de conducta, etc.
  • Desarrollar Programas basados en el crecimiento dentro de la estructura así como fluidez en la relación con sus superiores, teniendo estos la formación adecuada para lograr una comunicación efectiva.
  • Potenciar la movilidad laboral desde diferentes áreas, logrando crecimiento personal en base a la posibilidad de participación de diversos proyectos en distintas  administraciones.

4. Conclusión

Como conclusión de la presente entrada, la Comunidad Autónoma de Cantabria deberá necesariamente, dentro del proceso de transformación de su gestión pública, considerar en clave de oportunidad la implantación de estrategias y mecanismos de captación de talento interno y externo.  En este sentido, el Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Publico de 2.015, contempla  la posibilidad de mejorar el sistema de selección de personal, para adecuarlo a los tiempos actuales, pero aún no está siendo puesto en la práctica, de momento, por parte de la administración de Cantabria. Para ello, deberá analizarse la disposición administrativa que atiende los procesos selectivos tanto en la reposición, como en la provisión de puestos de trabajo y su posible adecuación.