Administración Pública de Cantabria; La necesidad del nuevo servidor público. (Nº 4)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº4)

CAPÍTULO II . DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
PRIMER DESAFÍO. RELEVO GENERACIONAL

INDICE DEL POST
1. Relevo generacional; descapitalización de conocimiento.
2. Nuevo perfil empleado público en la era digital.
«En el año 2.035 la administración pública cántabra, perderá casi el 60% de la plantilla que presta servicio en la actualidad. Por esta razón la nueva administración debe valorar aquellas aptitudes que refuercen el trabajo colectivo como puede ser la destreza en las relaciones interpersonales, la comunicación activa, el dinamismo y la flexibilidad entendida como la capacidad de adaptación a posibles cambios circunstanciales, como los presentes. Todos estos méritos son valorados de forma óptima en cualquier proyecto, activando la sinergia como base del éxito y posterior consecución de objetivos».

1. Relevo generacional; descapitalización de conocimiento

El objetivo de las Administraciones Públicas no es otro que garantizar la prestación de servicios públicos de calidad , más aun cuando emergen desafíos como los presentes, que alteran la planificación y se demanda por parte de la ciudadanía una potente intervención pública multidisciplinar. Para ello es vital trazar una estrategia que promueva los cimientos de una sólida gestión pública en un futuro inmediato, lo cual pasa, necesariamente, por tener muy en cuenta el relevo generacional del personal al servicio de la administración pública.

Como resultado de la descentralización territorial que refleja el Titulo VIII de la CE este desafío es común a todas las administraciones públicas ya que para dar respuesta a la transición democrática, la gestión pública se tuvo que dotar de numerosos efectivos en un mismo periodo, con el fin de reestructurar todas áreas administrativas que componen el servicio público.

De esto han pasado cuatro décadas, y la situación actual en la Comunidad de Cantabria se traduce en que su administración pública cuenta con un gran número de personal funcionario y laboral que se encuentra a las puertas de su jubilación. Si sumamos a esta variable la situación derivada de la crisis económica de principio de siglo, que afectó a las políticas de reposición, nos queda como resultado que el análisis del relevo generacional y la consiguiente descapitalización pública administrativa, se convierte en todo un desafío.

Además, cabe destacar que gran parte del personal mencionado desempeña funciones decisivas en diversas áreas administrativas por lo que esta pérdida motivada por la jubilación va acompañada de una gran pérdida de conocimiento. Con el objetivo de salir ileso de esta debilidad, se está obligado a enfocar el próximo reto en clave de oportunidad, con el fin de fortalecer la necesaria transformación de la administacion publica bajo el paraguas del relevo generacional.

La pérdida de conocimiento es pérdida de valor administrativo por lo que se deben apuntalar las estructuras con savia nueva con la que dar respuesta a las necesidades del momento. Por este motivo, hay que mostrar preocupación tanto en la búsqueda del perfil del nuevo servidor público como en la retención de ese conocimiento que puede esfumarse con la baja del personal saliente. En definitiva, no se trata de descubrir nada nuevo , únicamente de implantar en la Administración Pública de Cantabria métodos y/o programas trazados por diferentes organismos públicos que han resultado positivos en otros casos similares.

Con el objeto de poder focalizar con detalle la situación venidera es fundamental realizar un estudio exhaustivo del personal que integra la administración general cántabra y  sus OOAA.

Teniendo como referencia los estudios de Rafael Jiménez Asensio relativos al análisis de la edad del personal y envejecimiento de la plantilla al servicio de la Administración , se representa mediante la correspondiente pirámide población la situación actual en Cantabria.

La reflexión versa sobre la coyuntura del personal en activo que presta servicio en las Consejerías Cántabras y sus OOAA, trazando un método deductivo, enfocando y dando visibilidad al desafío que tendrá que solventar el Gobierno Cántabro a lo largo de estos próximos quince años, con urgencia y celeridad. Por ello, es vital, valorar el diagnóstico sobre el envejecimiento del personal, para su posterior tratamiento.

En las siguientes tablas, se muestra una distribución cuantitativa sobre la totalidad de los 32.747 efectivos públicos estatales, autonómicos y locales que prestan servicio en la comunidad. Es fundamental la inclusión de la variable del sexo, ya que será tratada en próximas reflexiones, a lo largo posteriores entradas del Blog. Con datos del Boletín Estadístico al Servicio de la Administración Pública (BEPSAP), se intenta ilustrar un estudio de la composición de efectivos.

 EfectivosHombres%Mujeres%
Administración Pública Estatal4.4962.903651.59335
Administración Pública Cantabria20.5865.5382715.04873
Administración Local5.9653.527592.43841
Universidades1.7009595674144
Total32.74712.9273919.82061
Tabla 1.: Elaboración Propia – Distribución de efectivos por administración y género.
 (*)Fuente: Boletín Estadístico al servicio de las Administraciones Públicas RCP- Registro Central de Personal. Enero 2.019

En la siguiente tabla nº 2, se muestra el desglose de los 20.586 empleados públicos de la Administración de Cantabria, a través de la distribución de efectivos por tipo de Administración, Área de Actividad y Sexo.

 EfectivosHombres%Mujeres%
Consejerías y sus OOAA4.2971.771412.52659
Docencia No Universitaria7.3971.972275.42573
Instituciones Sanitarias S.N.S.8.1981.637206.56180
Administración de Justicia6941582353677
Total20.5865.5382715.04873
Tabla 2. : Elaboración propia. Distribución de efectivos por tipo de administración y área de actividad y género.  
(*)Fuente: Boletín Estadístico al servicio de las Administraciones Públicas RCP- Registro Central de Personal. Enero 2.019

Es relevante tener en consideración que en los datos mostrados en la tabla 3 se incluye tanto a funcionarios de carrera como a funcionarios interinos. Por lo que teniendo en cuenta esa variable, en la tabla siguiente se incluye el personal funcionario interino (ausente en las anteriores tablas 1 y 2), así como los altos cargos de la Administración General de Cantabria y sus OOAA.

Efectivos – EdadHombresMujeresAmbos
Menores de 20 años.000
Entre 20-24 años.6814
25- 29 años.234164
30- 34 años.58111169
35- 39 años.142306448
40- 44 años.267545812
45- 49 años.327641968
50- 54 años.3867271.113
55- 59 años.5088091.317
60- 64 años.427518945
65- 69 años.213051
70- 74 años.325
Mayor de 75 años.101
TOTAL2.1693.7385.907
Tabla 3. : Elaboración propia. Distribución efectivos por edad y género de las Consejerías y Organismos Autónomos de la Administración Publica de Cantabria.
(*) Fuente – Datos facilitados por el Registro de Personal de Función Pública del Gobierno de Cantabria.

Como resultado se muestra a continuación la situación del la Administración Publica de Cantabria respecto a su personal a través de una pirámide de envejecimiento de la plantilla con datos exactos del pasado ejercicio.

Gráfica 4: Elaboración propia – Pirámide Envejecimiento Plantilla – Marzo 2.019
(*) Datos Registro Personal Función Pública Gobierno de Cantabria.

Como conclusión, en el año 2.035 la administración pública cántabra, perderá casi el 60% de la plantilla que presta servicio en la actualidad, aun manteniendo el proceso de estabilización de funcionario interino, actualmente en ejecución. Como consecuencia del análisis de la pirámide de envejecimiento de plantilla actual se evidencia un primer desafío en la gestión de personal de la administración cántabra , considerando la existencia de un relevo generacional en un plazo de 15 años, por lo que el tratamiento y gestión de dicho relevo debiera ser objeto de análisis y de una planificación cuidadosa, como se viene reiterando.

El proceso selectivo en la contratación de nuevos perfiles públicos en la administración pública será fundamental para su transformación tecnológica, demandante de un servidor público polivalente y dinámico, capacitado para adaptarse a los cambios constantes del escenario público. La sociedad actual exige una administración pública ágil y directa, ofreciendo servicios en cualquier lugar y en cualquier momento. Por esta razón, los “tutores políticos” de la administración pública cántabra, deberán marcar estrategias, liderando un proyecto junto al resto de actores como son los organismos sindicales y la cúpula burocrática, abordando el modo óptimo de supervivencia de la gestión pública. La responsabilidad política obliga con urgencia a trazar en sus agendas el escenario actual, con el objeto de afrontar el relevo generacional con todas las garantías posibles, en el objetivo marcado en el año 2.035.

2. Nuevo perfil empleado público en la era digital.

El modelo de gestión pública se encuentra en un momento delicado y su única apuesta por la aumentar la calidad en la prestación de servicios, apuntando con firmeza donde se aplica el gasto, en clave de eficacia y eficiencia . La solución transcurre por lograr y presentar una administración pública “actual” para una sociedad “actual” como activo de la gobernanza.

La multiculturalidad y diversidad social que integran la comunidad actual buscan nuevas vías de interrelación. A través del uso de la tecnología como denominador común, la sociedad tiene una necesidad activa de estar interconectada de forma continuada con todo lo que la rodea, por lo que la administración debe ser partícipe de este acontecimiento no mostrándose ajena al mismo. Debe liderar  parte de ese espacio virtual, pues  es fundamental y necesario para su continuidad. A través de los numerosos  instrumentos que tiene a su alcance debe mostrar cercanía, flexibilidad y apertura. En definitiva, se debe construir una administración cualificada para afrontar nuevos retos en una era inminentemente digital. 

Los actores decisores deben ser conscientes de lo que está sucediendo en el mundo exterior (en una era tecnológica y digital) y asumir su responsabilidad en la regeneración administrativa, comenzando por la cuestión relativa a su personal. La pérdida de efectivos en la administración es proporcional al crecimiento y al uso de conexión de las nuevas tecnologías, por lo que la digitalización de la nueva administración resulta innegable.

Esta afirmación no resulta utópica pues con el propósito de dar firmeza al contenido, se muestra la siguiente gráfica donde se puede apreciar que, en el transcurso de los próximos quince años, el 98% de la generación actual va interiorizando el uso tecnológico en todas las facetas de la vida.

Gráfica 5: Utilización de internet y TIC según intervalos de edad

La ola tecnológica, digital, nanotecnológica o robótica ofrece nuevos campos de investigación como presentación de la “cuarta revolución industrial”. Se motiva que el cambio es tan dinámico e intenso que es difícil su asimilación. Por esta razón existe la obligación de minimizar el impacto que sufrirá la administración de Cantabria y activar todas las habilidades con las que cuenta la organización para interiorizar que la supervivencia administrativa pasa por fusionarse con las herramientas que brinda el futuro. Todos los estudiosos de la administración, unifican criterios, a la hora de afirmar que, de no participar activamente en el nuevo escenario, la gestión pública quedará apagada por su propia obsolescencia.

Los nuevos servidores públicos, que integran en la actualidad la denominada generación “millenials”, (personas nacidas en los años 80-90), acumulan en su haber innumerables horas compartidas con la tecnología, necesitando explotar el potencial digital en el ámbito laboral , de la misma forma que la gestión publica debe de nutrirse de estos conocimientos complementarios digitales.

Esta virtud que atesora el nuevo empleado, sumado al conocimiento y experiencia del personal actual deben ser la palanca de acción y liderar a su vez, una revolución filosófica-administrativa, basada en una transformación administrativa analógica por una gestión pública digital.

Aparte de los conocimientos tradicionales exigidos al empleado público para su incorporación al organismo público, resulta conveniente y vital añadir a dichos requisitos otras demandas relacionadas con diversas habilidades intangibles con el fin de aumentar la calidad administrativa, y por consiguiente, incrementar valor a la entidad. Por esta razón la nueva administración debe nutrirse de aquellas aptitudes que refuercen el trabajo colectivo como puede ser la destreza en las relaciones interpersonales, la comunicación activa, el dinamismo y la flexibilidad entendida como la capacidad de adaptación a posibles cambios circunstanciales, etc. Todos estos méritos son valorados de forma óptima en cualquier proyecto, activando la sinergia como base del éxito y posterior consecución de objetivos. En definitiva, lo que reclama la ciudadanía es que se desarrolle y aplique la inteligencia emocional en el seno de la gestión pública. La burocracia ha sido en todo momento un elemento hostil en la relación entre administración y sus ciudadanos, por lo que fomentar asertividad y empatía como mecanismos administrativos resulta básico para lograr una casación duradera. Los resultados aplicados, se traducen en eficacia y eficiencia en el servicio de las políticas públicas.

La administración cántabra debe ser responsable de la selección de su personal como uno de los principales objetivos en su desarrollo. Debe mostrar capacidad para atraer al servicio público a personas con una vocación intrínseca para gestionar de forma correcta lo común, lo de todos y para todos.

Por esta razón, la entidad pública está obligada a competir con el sector privado por la captación de personal que pueda mantener de forma activa y despierta la nueva gestión de prestar bienes y servicios. Por ello, es necesario el empleo de fórmulas con las que se puedan equilibrar las fuerzas y poder concursar en la atracción del talento ofreciendo motivaciones.

Para finalizar , es primordial afrontar el escenario como una situación positiva, el relevo generacional presenta una oportunidad para afrontar garantías en los procesos masivos de jubilaciones en los próximos diez/quince años. (Jiménez-Asensio, 2018). La fórmula consiste en retener experiencia , traspasada a los nuevos servidores públicos en el momento de su incorporación. El objetivo es mantener una convivencia de calidad entre “dos generaciones”, con la finalidad de lograr que el personal saliente transfiera el valor adquirido en su etapa laboral al recién llegado.

Además de todo lo anteriormente dicho, cabe hacer una reflexión profunda sobre la situación que vivimos actualmente por la pandemia del COVID-19. Esta crisis de lo que respecta a la gestión pública en Cantabria, ha puesto de manifiesto varias evidencias relacionadas con todo lo expuesto , así como las necesidades de cambio en el sistema. Conceptos y estrategias inmediatas para la gestión actual como el teletrabajo, aislamiento, conexión en red y acceso a la información se han proclamado como desafíos de primer orden administrativo. Hasta el momento infravalorados y olvidados , resultan ahora imprescindibles. La falta de previsión a este respecto es un hecho en este momento en Cantabria debido a la falta de recursos personales , materiales y económicos que el ejecutivo tiene que ir solventando como puede y a contracorriente . El Coronavirus ha logrado que los gestores de lo público, se centre en teorías y planificaciones que estudiosos de la administración vienen advirtiendo y reclamando desde hace años, sobre la necesidad urgente de esta transformación de la cosa pública.

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