Administración Pública de Cantabria; Política VS Burocracia… un espacio contraproducente. (Nº9)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº9)

DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
II.2. SEGUNDO DESAFÍO.  Potenciar Calidad, Confianza y Credibilidad

«Los países anglosajones , nórdicos o Alemania separan la carrera funcionarial de la política para evitar que los empleados públicos se centren más en tejer amistades con sus superiores políticos que en el desempeño propio de sus funciones […] y es que las naciones cuyas administraciones están menos politizadas albergan menores niveles de corrupción» Ibiza Melián

INDICE DEL POST.

1.  Política vs Burocracia. Un espacio contraproducente.

A lo largo de las entradas del Blog,  se ha venido sugiriendo  la necesidad de una reflexión que centre su atención en la delgada línea que separa la esfera política y la administración pública y los efectos que ello conlleva. En el campo de la investigación del sector público esta interacción política-pública  es tratada cada vez con más energía  como una de  las variables principales  a tener en cuenta en la sostenibilidad del futuro de la gestión pública.

En virtud  al principio napoleónico sobre la estructura organizacional  administrativa y su desarrollo weberiano en la naturaleza cerrada del funcionamiento burocrático de la administración pública de la Comunidad Autónoma de Cantabria, al igual que ocurre en la mayoría de AAPP en la geografía española, se evidencia la existencia en la misma de una gestión pública vinculada y dependiente del partido político o coalición de partidos que ostente el poder gubernamental en cada momento.

Este fenómeno se traduce en el seno de la doctrina administrativa como un lastre en contra de una concepción sobre la realidad de la meritocracia, alejando el principio de objetividad constitucional, potenciando la arbitrariedad y clientelismo político-administrativo. Por este motivo, es necesario  recordar de forma reiterada que la  administración pública es el brazo ejecutor de  las políticas públicas que diseña el gobierno electo, al amparo de unos  principios constitucionales del art 103.1 del texto fundamental que bajo unos  “códigos deontológicos” debe fundamentar cualquier procedimiento administrativo, prevaleciendo por encima de cualquier ideología política.

Las consecuencias de las posibles influencias políticas en la gestión pública, pueden ser traducidas en diferentes escándalos de corrupción, como los que han salpicado a las instituciones públicas y políticas en las últimas décadas por toda la geografía nacional, prevaleciendo los intereses partidistas e individuales por encima del bienestar general y el interés colectivo. Esta es sin duda,  la principal causa que alimenta la desconfianza, descredibilidad y desprestigio en la cosa pública por parte de la ciudadanía.

En este sentido, con el objeto de ilustrar lo expuesto, en esta entrada se procede a mostrar esa conexión que existe en la Comunidad Autónoma de Cantabria entre la clase política y su administración pública, con el objetivo de poder extraer conclusiones que defenderán la necesidad de separar la carrera política de la carrera burocrática, rompiendo ese cordón umbilical que no permite un mayor crecimiento de las administraciones públicas. Por esta razón es necesario profundizar en  un microanálisis de las estructuras organizativas para poder ver la conexión entre ambas esferas.

Al igual que diversos estudiosos de la ciencia de la administración,  como los expuestos por  Victor Lapuente y Carl Dahlström,  este  análisis defiende que integrar a funcionarios en los puestos políticos “permitió a los cargos electos ignorar las consideraciones tecnocráticas y dar prioridad a los objetivos a corto plazo”, alimentado el interés partidista en contra del interés administrativo.

Por este motivo es necesario conocer el perfil  de políticos  que atienden las entidades públicas de Cantabria  objeto de estudio, así como sus altos cargos. De forma paralela, es básico  atender  la procedencia de los mismos para poder extraer las conclusiones pertinentes.

En la actualidad el Gobierno de Cantabria está formado por  el pacto de dos fuerzas políticas;  por un lado el Partido Regionalista de Cantabria (PRC) y por otro, el Partido Socialista de Cantabria  (PSC – PSOE). El primero  asume la Presidencia de Gobierno y cinco consejerías, por las otras cuatro que dependen de los socialistas cántabros. Centraremos el estudio de este sector público  desde un análisis  micro, en base a esta estructura,   sumando   los nueve organismos autónomos que dependen estas consejerías.  Cabe resaltar que esta es la segunda legislatura en la que de manera consecutiva se reedita el pacto anteriormente descrito.

La cúpula administrativa  de las Consejerías de la Administración Publica en Cantabria, cuenta con 76 áreas compuestas  por sus órganos superiores, directivos y personal eventual. Estas áreas han “sufrido” en la presente legislatura un incremento del 27% de personal en sus  subdirecciones, consolidando a 39 empleados públicos por el método de libre designación, en base a una meritrocacia negativa. Si a estos cargos se les suma los otros 30 cargos de las demás entidades de derecho público-privada hacen un total de 145 personas retribuidas por medio  de  los presupuestos generales de Cantabria de la estructura política –gerencial administrativa. . Decir que de estos puestos quedan 13 vacantes en el presente mes de julio de 2.020. (Datos Portal Transparencia Cantabria https://transparencia.cantabria.es/detalle/-/journal_content/56_INSTANCE_77Ec/3551375/3573143 )

Esta apuesta negativa por el aumento de Subdirecciones afecta de manera directa al futuro de la gestión pública, pues dependiendo del color político que lidere la administración del momento se aplantilla,  de forma rotacional a una serie de funcionarios nombrados ad hoc,   con máximos niveles administrativos que hipotecan una parte presupuestaria del Capítulo I del Presupuesto General de Cantabria, de la presente y próxima  administración de Cantabria.

En la siguiente tabla se muestran los datos cuantitativos con el objeto de ilustrar el análisis del párrafo anterior, aportando una derivada que atiende  la vinculación procedente de la  carrera política y carrera administrativa en las diferentes Consejerías y los organismos autónomos dependientes de las anteriores.

En la siguiente gráfica se muestra el porcentaje y la distribución respecto a la procedencia de cargos de la administración descrita en párrafos anteriores:

En el gráfico anterior se puede apreciar de forma incuestionable, la interconexión que existe entre la clase política y la elección de funcionarios con la que se dota su estructura gerencial. Este resultado muestra  a una fuerte intromisión de la esfera política en la administración pública, de manera que las áreas administrativas quedan afectadas por los intereses partidistas del gobierno electo.

Cabe destacar que los países que han activado mecanismos con la finalidad de despolitizar la administración y desburocratizar la política han obtenido buenos resultados como ha ocurrido en diversos países del entorno europeo desde el pasado siglo, por ejemplo Reino Unido, Irlanda, Países Bajos, Dinamarca, Noruega, etc, donde se han estimulado mecanismos para que las carreras políticas y burocráticas no respondan a incentivos políticos exclusivamente. (Lapuente & Dahlström, 2018)

Con el propósito de alterar variables que pueden alterar de forma positiva la sostenibilidad de la gestión pública, es fundamental iniciar un análisis exhaustivo y profundo con el objeto de descongestionar a la administración cántabra del interés político, dejando que la entidad pública se acople a los tiempos y atienda al interés de la sociedad y a su bienestar general, bajo los principios constitucionales y demás ordenamiento jurídico.

Atendiendo a las teorías de la doctrina en su generalidad, el presente análisis sostiene que la separación entre las carreras burocráticas y políticas repercute en la calidad de la organización, en diferentes niveles; bajos índices de corrupción, carrera administrativa basada en una meritocracia real, promoción de la formación con único sentido en la transversalidad y crecimiento de áreas administrativas, profesionalidad del directivo público, eficiencia en las reformas necesarias en la administración para su modernización, independencia auténtica en la gestión pública, control bidireccional de las partes en las actuaciones de cada procedimiento público, etc.

Es razón de peso comprender como un potencial efecto negativo que los objetivos del funcionario puedan tener en algún caso como último fin la carrera política, siendo ésta un incentivo en su trayectoria laboral, pues la independencia de éste en el proceso de la carrera puede verse afectada por los intereses de la política, que al final, será la encargada de dictar el mérito de su ejercicio.

El funcionario para ganar confianza en el futuro o conservar su poder e influencia como alto cargo carece de libertad absoluta para poder denunciar cualquier tipo de irregularidad administrativa, acarreando una posible dependencia hacia el poder ejecutivo del momento o incluso de la otra fuerza política con posibilidad de gobierno en un futuro. Por este motivo, el perjuicio en cualquiera de las situaciones recae sobre la administración pública, pues es la que soporta el interés individual por encima del colectivo.

Atendiendo a esta teoría, el incentivo de la carrera burocrática para ascender a la esfera política, se basa en el  principio de fidelidad y pleitesía, llegando el reconocimiento por parte de la clase política por estos méritos, entendiendo este proceso como la mencionada meritocracia negativa. Esto implica que la formación del directivo público no sea tenida en cuenta para ocupar puestos de responsabilidad en la cúpula administrativa, debido a los argumentos expuestos, quedando anulada una tecnocracia directamente proporcional en los puestos de dirección pública que resultan imprescindibles para liderar los novedosos cambios a los que se enfrenta la administración pública de Cantabria.

Cuando se reflexiona sobre la separación de carreras entre políticos y funcionarios, la doctrina entiende que debe existir una ausencia o mínima presencia de burócratas que desvíen su vocación del servicio público hacia el interés personal de su integración en la política, pues los intereses individuales no concuerdan, en numerosas ocasiones, con los intereses colectivos, y por ende, con el principio de objetividad que debe imperar en la gestión pública. Por el contrario, es necesaria la mínima actuación del personal político en la gestión administrativa, pues debe ser atendida por profesionales seleccionados en base al conocimiento normativo, así como a la formación en diferentes habilidades cualitativas para lograr eficacia y eficiencia en la prestación de servicios de calidad, es decir, esa demanda activa que promueven y fomentan muchos compañeros que apuestan por esta filosofía necesaria.( véase Asociación Dirección Publica Profesional  Web: https://www.asocdpp.org/https://asociaciondireccionpublicaprofesional.blogspot.com/ )

Como conclusión, desde este análisis se apoyan las teorías que mantienen que la separación de las carreras políticas y burocráticas aumenta la calidad de la administración pública y la transparencia, pues se reduce la incidencia de una posible actuación de corrupción. Por ello, repercute de forma directa en el Gobierno de turno, pues se mantiene que si la administración funciona de forma apropiada y acertada la responsabilidad recae positivamente sobre el ejecutivo. De igual manera las reformas necesarias pueden fluir de manera dinámica por el beneficio del sistema público, adaptando a los cambios sociales en la mayor brevedad de tiempo, ampliando los espacios de ejecución.

Por todo ello y como resultado, la esfera política debe rendir cuentas a sus votantes y la cúpula burocrática a sus pares homólogos. (Lapuente & Dahlström, 2018), siendo necesaria una normativa que regule la despolitización en la administración pública de Cantabria,  una apuesta firme y sin fisuras por una Dirección Publica Profesional, en la que la red clientelar política se aleje de la burocracia, siendo liderada  esta,  por los verdaderos activos necesarios para la transformación  y transparencia de la gestión pública en Cantabria.

Administración Pública de Cantabria; Ética…Calidad, Confianza y Credibilidad (Nº8)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº8)

CAPÍTULO II. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
SEGUNDO DESAFÍO. POTENCIAR CALIDAD, CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

INDICE DEL POST
1.Principio Teleológico; recuperar calidad, confianza y credibilidad.
“No hace falta un Gobierno que sea perfecto; se necesita uno que sea práctico” Aristóteles

Nada menos que  2.400 años han pasado desde que Aristóteles dejaba de herencia su Doctrina Teleológica basada en la explicación de las leyes de la Physis, el principio del movimiento y del cambio. En aplicación de dicha doctrina cualquier proceso, desde el momento de su creación,  comienza la tendencia a su  fin, logrando   su  potencial en su pleno desarrollo y en función de cómo fluya dicho progreso  dependerá el devenir y posible decadencia del mismo.

El filósofo debido a su formación en  biología y política,  aplicaba esta ciencia tanto al cuerpo humano como a la cosa pública, por lo que resulta aplicable a la gestión de la administración. Por lo tanto el desarrollo y comportamiento de ésta última, repercutirá en su sostenibilidad o decadencia.

Hoy en día, los ideales del discípulo de Platón  siguen vivos y  teniendo en cuenta el principio teleológico, podemos llegar a la siguiente conclusión: “si no se accionan  los  mecanismos que especialistas  de la administración pública promulgan para  una transformación real   de la gestión pública, el desarrollo  y declive hacia su fin se acelerará de forma precipitada.” 

Por lo tanto, y enlazando con anteriores entradas a este Blog que  han servido para reflexionar   sobre la primera  de las variables primarias en la planificación estratégica  que debe atender  la administración pública de Cantabria, su  relevo generacional, es necesario detenernos en el estudio de una segunda variable, en concreto lo relativo al  comportamiento de la administración pública de Cantabria,  respecto a la gestión actual de los bienes tangibles e intangibles que configuran el sector público.  

Manifestaba el maestro de Alejandro Magno, que la Ciencia Política (administrativa) es la madre de todas las demás ciencias  por el  mero hecho de que  éstas dependían  del estado de salud de la primera.  En las siguientes entradas de este Blog procederá con carácter obligatorio efectuar  una profunda  reflexión  sobre esta naturaleza y su relación directa con el sector público. En este sentido el objetivo es lograr potenciar la calidad, confianza y credibilidad de la gestión pública regional.

En  clave aristotélica se trataría de impulsar a través de diversas variables las “virtudes” que  traducidas en bienes tangibles y bienes intangibles permitan a la administración pública   promover las condiciones  que garanticen el cumplimiento de los derechos fundamentales,  como esencia  del  interés general, respondiendo a la Agenda 2.030, y en definitiva a la “vida buena administrativa”, amenazada actualmente, entre otras cuestiones, por el fenómeno del  COVID 19.

Los datos empíricos al respecto de la sociedad cántabra muestran la existencia de una curiosa  paradoja en la relación “ciudadanos vs administración pública”. Los habitantes de Cantabria en la última encuesta sobre calidad de servicio en el año 2.017 aprueban con nota de notable la percepción de los mismos, pero muestran a través del CIS una adversidad contra la administración pública, destacando el fenómeno denominado por Carles Ramió como “burofobia“.

Por todo lo expuesto, en los últimos años se han incrementado los estudios para entender cuál es la motivación que lleva a los ciudadanos al escepticismo burocrático, cuando se entiende, desde la ciencia de la administración, que las instituciones públicas están para velar por los intereses de la ciudadanía.

Esta situación  evidencia  a una  sociedad alejada  cada vez más de su  administración pública, más en lo referido a su continente (dirección y gestión política) que a su contenido (servicios públicos). Razón por la cual, el  descrédito y desconfianza  mostrado por  los ciudadanos en la gestión pública  actual, es alarmante y debe ser objeto de  una necesaria reflexión  por  parte de la sociedad, más aún por parte de los gestores públicos, en aras de atender al principio de responsabilidad. Este fenómeno de distanciamiento social entre ciudadano y gestión pública puede estar influido por la desafectación que la ciudadanía demuestra respecto de la clase política, dada las injerencias que esta última provoca en el sector público.

El filósofo de Estagira educó sobre la necesidad de  desarrollar una administración que armonice la excelencia (areté) en defensa del bien común, alejando la corrupción, despotismo, clientelismo político y todos esas externalidades negativas que deterioran  el sentido de la cosa pública. No cabe duda que el compromiso de la sociedad, tanto en el caso de aplicación de los derechos fundamentales de los administrados, como en el objeto social de los  servicios públicos, deben ser activados desde la propia gestión de la  administración.

En base a esta premisa, nos detendremos a analizar la búsqueda de  respuestas relacionadas con  el modelo autonómico de administración pública y el punto de vinculación con la esfera política. Dicho de otro modo, las consecuencias de la intromisión de la clase política en la burocracia, y su  sentido bidireccional,   la integración de los burócratas en la carrera política. Para ello es necesario conectar con el modelo napoleónico y weberiano (ver entrada nº 2 del Blog)  como indicador, en los tiempos actuales, de la contribución de una ineficacia gubernamental y la posible alimentación de la corrupción y la mala praxis gerencial, apoyándonos  en las  teorías de Víctor Lapuente y Carl Dahlström.

Adela Cortina afirma que “Ética” proviene del griego “Ethos” y en nuestro idioma significa “carácter o “modo de ser”, invitando a una reflexión sobre la ética en el ámbito de la administración y como síntesis, a considerar la afirmación de que la demanda de la ética pública  y administrativa es primordial en la gestión actual de los recursos comunes, así como en el procedimiento respetuoso relativo a la dación del servicio.

Desde una perspectiva intrínseca de la organización, resulta vital la recuperación de la ética pública y administrativa del poder público y sus agentes en las instituciones administrativas para lograr la ética aplicada a través de los recursos personales. La puesta en marcha de programas, planes, códigos de conductas, etc. hacen replantear nuevas formas de gestión. Las administraciones en Cantabria deben ser conscientes y consecuentes con las preocupaciones que atañen a la sociedad actual, comprometiéndose con ella en la cooperación de las demandas actuales sobre temas de interés que preocupan a sus ciudadanos; políticas de igualdad de género, sostenibilidad de los recursos, medio ambiente,  integración cultural, entre otros. Por ello, se apuesta desde este análisis, en base al “ethos” de la organización, al desarrollo consecuente de los actos en todas y cada una de las dimensiones de la actividad administrativa.

El sostenimiento de la gestión pública  pasa por abrir la administración pública al exterior, en busca de una participación activa y real de los propios ciudadanos. Dicha apertura, en virtud de la transparencia administrativa tiene como objetivo minimizar la adopción de medidas que puedan beneficiar al gobernante, alimentando sus propios intereses individuales, en detrimento del bienestar de la sociedad. De hecho, la nitidez en la gestión conduce a un conocimiento general que puede limitar las intenciones de los órganos del poder en sus actuaciones partidistas. (Lapuente & Dahlström, 2018).

Por este motivo, la filosofía demandada sobre la apertura de gobierno no se limita exclusivamente a cumplir las normas legisladas, sino a preparar a la ciudadanía al uso y manejo de esta nueva percepción. La administración electrónica y la participación activa de la ciudadanía están relacionadas íntimamente con el sostenimiento del futuro próximo de la gestión pública en la región cántabra, así como de sus entes locales. La cooperación y colaboración en la participación ciudadana tiene como objetivo presentar alternativas que puedan reducir los costes administrativos en sus entidades, implantando nuevos instrumentos o modelos de gestión aplicados en el sector privado o a través de la innovación que puedan otorgar valor específico en los servicios públicos. El uso de las nuevas tecnologías, debe canalizar la administración a través de la esfera digital, donde la participación social puede descongestionar la burocracia, así como reforzar la toma de decisiones en la gestión pública.

En este sentido, la participación de la ciudadanía en la planificación de las políticas públicas a través de diferentes mecanismos como, administración electrónica,  acceso a los datos, etc,  son activadores de diversas formas de implicación y colaboración en la propia gestión pública, aspectos que serán tratados en puntos sucesivos de este Blog, dando respuesta a la concepción de administración abierta.

Si los ciudadanos son agentes de control en la nueva administración, la inspección de servicios generales de la administración autónoma, como órgano de control interno, debe ser potenciada y jugar un papel proactivo en el funcionamiento interno de la propia calidad de la gestión pública en Cantabria.

Por otra parte, para lograr la consecución exitosa de esta transformación de bienes tangibles e intangibles es fundamental estimular todos los instrumentos que ofrece la inteligencia emocional, con el objeto de empatizar de manera especial con los propios empleados públicos y el administrado, como activos fundamentales para lograr la modernización. 

A través de potenciar y entender la comunicación activa y pasiva, se logrará eficacia entre todos los intervinientes que deben mantener con espíritu los organismos públicos, desde la ciudadanía, el personal al servicio de la administración, la propia clase política y el gobierno correspondiente. Por esta razón, en este apartado se trata de dar respuesta a todas las estrategias que debe marcar la agenda de Cantabria para lograr una planificación proactiva con la finalidad de aumentar la calidad, credibilidad y confianza de sus instituciones públicas.

Por todo lo expuesto, estás invitado a participar en las próximas reflexiones que aparecerán en este Blog, sobre la importancia que tiene la aplicación positiva de   los  bienes tangibles e intangibles que ofrece el escenario actual a la  Administración Publica de Cantabria: desvinculación política de la administración,  apertura  de la administración pública, transparencia, participación y cooperación ciudadana, ética, comunicación administrativa, etc

Administración Pública de Cantabria; la Formación como piedra angular de la transformación pública. (Nº7)

Plan estratégico 2.035: La Administración Pública en la Comunidad Autónoma de Cantabria (Nº7)

CAPÍTULO II. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN CANTABRIA.
PRIMER DESAFÍO. RELEVO GENERACIONAL

INDICE DEL POST.
1. Formación continua como deber y derecho del empleado público.
2. Formación como activo en el relevo intergeneracional.
3. Formación como eje transformador  en el ciclo administrativo.
4. Formación online en la administración tecnológica.
5. Formación de directivos públicos profesionales.
6. Conclusión
«La mente que se abre a una nueva idea, jamás volverá a su tamaño original» Albert Einstein

1. Formación continua como deber y derecho del empleado público.

A lo largo de las entradas del Blog, venimos demandando el compromiso que debe activar  la administración pública de Cantabria en explotar todos los recursos e instrumentos que tenga a su alcance con el fin de garantizar  eficacia y eficiencia en  la dotación de los servicios públicos. La siguiente reflexión versa sobre la importancia que tiene la Formación. Desde una perspectiva multidimensional analizaremos la acción formativa como la piedra angular  del plan estratégico que puede dar respuesta a una gestión pública sostenible.

Recurriendo al marco legislativo en el que solemos cimentar las reflexiones de este blog,  destacar que  tanto en el Estatuto Básico del Empleado Público de 2.007, como en el texto refundido del año 2.015 no se presta  la importancia que consideramos  debe poseer la formación en la administración púbica, puesto que se aprecia en los textos citados una perceptible pasividad tanto en el articulado como en el desarrollo específico de la materia. No obstante, dentro de esa apatía, cabe destacar  que la disposición  estimula posibles  vías con las que explorar el pleno desarrollo de la acción formativa. Aplicando esta situación de potencial desarrollo de la acción formativa, se da la circunstancia de que únicamente  algunas administraciones públicas del territorio nacional,  han  motivado una interpretación positiva de la misma en aras del beneficio , de su función  pública.

Quince años han pasado desde que  el informe de la Comisión para el Estudio y Preparación del Estatuto Básico del Empleado Público del año 2.005, indicó,  que la formación continua del profesional, ha sido “una necesidad imprescindible en orden a conseguir sus objetivos permanentes de eficacia y modernización”. En el escenario actual, más que nunca, con todos los desafíos que ha dado celeridad  el COVID 19,   este objetivo se declara como  instrumento indispensable en la transformación de la gestión pública para  los próximos quince años.

Dentro de la apatía  mencionada de los textos normativos, de manera sustancial  se podría decir que la acción formativa está presente en puntos muy concretos del  texto normativo, razón por la que  nos obligamos a  centrar  todos los esfuerzos  en su  atención. El TREBEP, en su art 14, declara  el aprendizaje como un derecho individual del empleado público “a la formación continua y a la actualización permanente de sus conocimientos y capacidades profesionales, preferentemente en horario laboral”, así que la administración púbica atesora el deber  de  maximizar y potencializar  este tipo de políticas. De igual manera, la  continua  formación es mecanismo  necesario con los que  apuntalar   los códigos éticos y de conducta que amparan los artículos 53 y 54 del TREBEP, siendo éstos palancas de acción  con las que lograr  calidad, credibilidad y confianza en la gestión pública.

Por todo ello, siendo la acción formativa un objetivo fundamental en el sector público de Cantabria,  es sustancial un desarrollo legislativo autonómico del TREBEP con el que se integre la formación  como activo de valor en todas áreas administrativas, como puntal  básico en la calidad de prestación de servicios, y  ofrecer una buena administración al conjunto de la sociedad cántabra. La administración regional   a través del acuerdo  2.005 – 2.007, entre Administración y Organizaciones Sindicales  comenzó a gestar una planificación para la  modernización de las administraciones públicas y mejora de las condiciones de trabajo, incluyendo en  su Capitulo noveno la incuestionabilidad del valor en la formación, en línea con el paradigma de la época a través de  Acuerdos Nacionales sobre la contribuciones de la formación en la sostenibilidad de las administraciones públicas. Respecto a Cantabria, la prórroga de este acuerdo en los años 2.008-2.011  para la mejora de la calidad  de los servicios públicos mostró una ligera decadencia en cuanto a la importación que tiene el carácter formativo, volviendo a la reflexión de dos perspectivas contrapuestas.

Por un lado, la formación positiva o  ideal que pretende invertir  en capital humano  a través de los empleados públicos con el objeto de lograr una  actualización continua con la que responder de forma cuantitativa y cualitativa a las demandas de la sociedad  actual para un óptimo desarrollo   de su  puesto de trabajo, y en consecuencia obteniendo el correspondiente valor añadido. Por otro lado, la formación  negativa, que atiende al interés político, burocrático  y sindical,  teniendo como finalidad la promoción clientelar, anteponiendo intereses particulares a través de  barreras de selección en la acción formativa, sobre  la necesaria transversalidad global en la organización.

Como expone Rafael Jiménez Asensio en su doctrina  “la formación si algo representa, es la de ser un instrumento de gestión marcado por un innegable carácter de transversalidad”, esa transversalidad esencial con la que se debe dar respuesta al  nuevo paradigma público que se requiere en la gestión pública digital y  funciones nacidas de esta nueva realidad.

Por lo expuesto es necesario hacer una reflexión atendiendo a los cuatro pilares fundamentales en los que se tiene que basar el desarrollo de la acción formativa y que se desarrollan a continuación:

  • Formación como activo en el relevo intergeneracional.
  • Formación continua como factor motivador del empleado público.
  • Formación online en la administración tecnológica.
  • Formación de directivos públicos.

2. Formación como activo en el relevo intergeneracional.

Recapitulando el análisis de la entrada cuarta del presente Blog, que atendía  el desafío de la administración pública de Cantabria sobre el  relevo generacional en  los próximos quince años y esa  pérdida del conocimiento,  que de no ser tenida en cuenta, desaparecerá por completo  de la gestión pública, perdiendo así un valor incalculable. Es necesario abordar la manera de estimular mecanismos con los que retener aprendizaje  que ha sido fruto de los años de servicios activo.

En este sentido debe ser de obligaba demanda que la Dirección General de Función Pública del Gobierno de Cantabria trabaje sobre un plan estratégico con el que se pueda retener todo ese activo capital  público por medio de un traspaso de conocimiento desde el personal que se “va” hacia el personal que se “incorpora” al servicio público. Por eso, la administración debe valorar esta  circunstancia y asumir la preparación y formación de personas que ocupan puestos estratégicos en las diferentes áreas administrativas para que “aconsejen” y “ejerzan” de mentores de las nuevas incorporaciones públicas.

El sector privado ha encontrado en las raíces de la Odisea, (donde el  poeta griego Homero creó al mentor como asesor de Telémaco), la técnica del “mentoring”, como una estrategia para dotar un conocimiento transversal  en las entidades empresariales. El profesional con más experiencia, en su función paternal  y a través del “mentoring” atiende la formación, enseñanza y la  ayuda necesaria  al recién llegado para educarse tanto laboral como personalmente dentro de la organización.

Esta técnica empleada de manera muy frecuente en la empresa privada, , podría también implantarse en la administración pública. Como ejemplo, hace una década la Junta de Andalucía, inició un proyecto denominado Iniciativa Piloto Mentor, a través de un grupo de personas debido a su trayectoria y conocimientos globales debían aportar un valor extra a la organización pública.

Las posibilidades que puede aportar el “mentoring” en la administración pública como instrumento formativo son vitales en la reconversión de la administración del siglo XXI. Para ello es necesaria una apuesta en la formación de mentores en todas las áreas, repercutiendo en el futuro en una integración rápida y eficiente del “recién llegado” a la administración. Es fundamental centrar la atención en la  formación directiva, como veremos,  creando personas especializadas para un  posterior desarrollo sobre un programa efectivo y práctico de mentores, obteniendo conclusiones importantes y positivas a lo largo de los años. A través de la figura del mentor,  enfocando como una culminación exitosa de su  carrera profesional ofrecer   la posibilidad y el honor de poder prestar sus conocimientos a la  nueva savia pública. La nueva incorporación logrará la máxima eficacia en el tiempo de su aprendizaje, adquiriendo  cultura y carácter de  la entidad a través de  códigos éticos y de conducta por lo que gran parte de la futura calidad administrativa dependerá de esta labor formativa, repercutiendo en  la calidad administrativa pública.

3.  Formación como eje transformador  en el ciclo administrativo.

Indiscutiblemente, la formación debe ser entendida como un proceso constante,  que comienza en el momento que una persona se plantea un futuro público,  con la vocación de facilitar la vida a los semejantes de la comunidad. Por ello, el ciclo formativo debe permanecer de forma nuclear y dinámica en toda la trayectoria de la  carrera profesional dentro de  la administración pública. Quedo argumentado en la entrada anterior del Blog (Nº6), que la formación inicia su razón de ser en  el proceso selectivo, como un mecanismo innovador que valore de forma cualitativa y cuantitativa la elección del candidato.

Tanto la administración como el funcionario deben ser conscientes de la transformación tecnológica y digital que se está llevando a cabo en la sociedad actual, por lo que debe ser de obligado cumplimiento por ambas partes desarrollar e implantar las estrategias necesarias para la renovación y reconversión de los recursos personales, con el objetivo de lograr una verdadera transversalidad que dote de contenido las diferentes áreas administrativas. Por esta razón es necesario activar el triángulo integrado por formación, transversalidad y carrera administrativa.

En la actualidad el reconocimiento sobre la formación tiene una consecuencia relativa e incluso imprecisa en las carreras profesionales. Rafael Jiménez Asensio nos indica que, la administración y las organizaciones sindicales han apostado por un modelo de “carrera profesional horizontal” asentado en el “binomio antigüedad y formación”, con escaso margen a la movilidad y conciliación de la vida familiar.. En la actualidad, roza la imposibilidad el poder ocupar una plaza interna, mediante una formación continua de gran calidad y reconocimiento curricular. Sin duda una barrera que puede llegar a ser infranqueable, aniquilando la idea de formación como eje transversal y activo motivador en la carrera profesional dentro de la función pública, constituyendo un mecanismo clientelar, basado en un proceso de aplantillamiento  “ad hoc” o dotando a los puestos de responsabilidad de una libre designación encubierta. Por esta razón, dentro de la doctrina se pone en duda el art 14 del TREBEP, referente a “la progresión en la carrera profesional y promoción interna según principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad mediante la implantación de sistemas objetivos y transparentes de evaluación”.

Con el objetivo de cumplir con la transversalidad en la dotación del futuro inmediato de los puestos de trabajo, se defiende desde la reflexión una apertura transparente sin barreras donde las igualdades sean reales en la valoración de méritos, valorándose de forma principal un proceso de formación exigente, que cumpla con la transversalidad total para poder dotar de personal las diferentes áreas, respetando la formación académica en las áreas específicas. Un empleado público que dote de significado a la movilidad funcional, debe superar los ciclos formativo de manera total agrupados por áreas, estructurando las sub-áreas en economía, derecho administrativo, Tics, organización, habilidades directivas, etc.

La administración de Cantabria debe activar un  profundo análisis, comenzando con la ruptura de  esta concepción tradicional   y realizar  una apuesta firme en la promoción laboral  en base al eje formación/transversalidad. Todo ello  tiene que tener una clara  repercusión en la carrera administrativa manteniendo obviamente concordancia con  los principios constitucionales.

En este punto resulta necesario apostar como reto por la promoción interna, y  que sea  la propia administración pública de Cantabria la que active un compromiso de nutrirse en primera instancia de sus recursos humanos a través de un ciclo de aprendizaje serio y contundente.  La administración debe replantarse seriamente la posibilidad de ofrecer a través de su capacidad e  instrumentos, el impulso de  cursos de formación de manera contundente y permanente que puedan dotar con las máximas garantías, las bajas que se vayan produciendo en la organización. A través de potentes ciclos formativos análogos al sistema Espacio Europeo de Educación Superior (Plan Bolonia) la función publica de Cantabria puede estudiar la posibilidad de ilustrar o preparar a su plantilla , tanto en  puestos singularizados como no singularizados, en la medida de lo posible.

Por todo lo expuesto la formación debe ser un activo potencializador de la calidad pública desde la perspectiva relacional administración-funcionario pues tiene su origen en la vocación institucional, actuando en todas las fases , debiendo  ser eje nuclear en fomentar una carrera administrativa transversal y garantista sin barreras de por medio.

4. Formación online en la administración tecnológica.

La crisis de principio de siglo, sumada a la incesante transformación de la era tecnológica y potenciado con el nuevo escenario COVID 19,  ha motivado al sector académico,  empresarial y en menor medida al sector público, a explorar nuevas metodologías basadas en la innovación para ofrecer planes formativos reduciendo costes a través de la aplicación de las economías de escala. Mediante la formación online o formación e-learning se activa un mecanismo que logra conseguir los citados objetivos.

Es por ello que las plataformas digitales se han convertido en colaboradoras útiles en la intermediación en los procesos de aprendizaje. La administración pública debe aprovechar la oportunidad de las técnicas más avanzadas para lograr que su personal participe en un proceso de adaptación continua hasta lograr una modernización real de la gestión pública. Como se viene defendiendo en el estudio la apuesta por la formación se revela como el instrumento apropiado capaz de implicar a todos los actores que gestionan las actividades públicas en la prestación de servicios públicos de calidad a todos los ciudadanos.

La formación e-learning es el canal ideal por el que se puede formar de manera continua a un gran número de empleados públicos de forma múltiple con el mínimo coste posible, aplicando los principios de eficacia y eficiencia.

Esta formación repercutirá tanto en la organización como en el crecimiento personal del empleado público, aumentando un activo esencial con el que poder adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y sociales en el contexto actual. Se activa  la posibilidad de ofertar los cursos de formación a empleados públicos de administraciones públicas de otras comunidades autónomas  y entidades locales, como se lleva a cabo en diferentes instituciones públicas de la geografía española a través de los cursos MOOC y análogos, reduciendo las inconvenientes de diferente índole.

En este sentido, la inversión de la función pública en Cantabria debe ser progresiva y directamente proporcional al coste de los recursos empleados, con la finalidad de incrementar la eficacia de la gestión pública actual. Por esta razón, la administración de Cantabria debe apostar por invertir en el desarrollo y potenciar  su   plataforma de formación on-line en un futuro inmediato, estando a la altura de otros sectores del conocimiento.

Actualmente la formación on line es un recurso utilizado por el CEARC (Centro Estudios de la Administracion Publica Regional de Cantabria)  de manera amplia y con buena aceptación por parte de los empleados públicos. Se trata por tanto de potenciar y desarrollar este instrumento avanzando en la utilización de las posibilidades tecnológicas, por ejemplo el desarrollo del lenguaje multimedia, la capacidad de interacción entre todos los usuarios para generar una sinergia innovadora por la que la administración regional puede ser capaz de analizar tanto las demandas de la sociedad como las de sus empleados para lograr la mejora de sus servicios, etc.

Las capacidades tecnológicas requieren un usuario con un perfil comprometido y responsable por incrementar su formación y hacer crecer la calidad administrativa.  La enseñanza on-line genera una mayor flexibilidad y posibilidad en la compaginación de la conciliación de la vida laboral y familiar, por lo que se requiere autodisciplina del empleado público en su formación, mostrando un gran interés por la misma. Sin duda una variable cuantitativa en el reconocimiento de posibles méritos.

Para que pueda funcionar de manera dinámica es necesario que desde la gestión pública se ofrezca todo lo indispensable para concluir con éxito los procesos formativos. Para ello, hay que contar con docentes y profesionales especializados en sus respectivas áreas, que puedan transmitir al empleado público los nuevos conocimientos académicos como las demandadas y necesarias técnicas que ofrece la inteligencia emocional en la nueva administración pública para atender con calidad a los ciudadanos. Es fundamental una reflexión y posterior planificación de programas que tengan como principio un sólido proceso de formación a nivel global de todos los servidores de la administración de Cantabria. Por medio de una oferta formativa que combine la formación virtual y presencial en identificadas pruebas exclusivas se debe conseguir el objetivo mencionado en el punto anterior de ciclos formativos dando contenido una carrera dentro de la administración, teniendo como objetivo,  que formar un equipo humano capaz de garantizar una prestación de servicios públicos que atiendan el bien común y el crecimiento personal dentro de la organización. En la actualidad se dé el hecho  que empleados públicos de la administración de Cantabria, elijan cursos de formación  ofrecidos por otras administraciones publicas mediante este sistema, por lo que sería interesante que Cantabria se marcarse el objetivo de situarse a la vanguardia en este campo y poder formar al mayor número de empleados públicos.

5. Formación de directivos públicos profesionales.

Hemos comentado que la piedra angular en el éxito de la transformación pública es la formación, pues bien dentro de la formación los aspectos esenciales a abordar sería en mi opinión la formación del directivo público profesional. Sin duda, es el fundamento en el  desarrollo de una gestión pública moderna a la vez que implica la existencia de ser un  mecanismo que posibilite una relación óptima entre la clase política y la administración pública, en aras de la credibilidad institucional.

Si el aprendizaje continuo debe tener un punto de inicio en su ciclo administrativo, el papel que juega la dirección pública es crucial para desarrollo progresivo. Para que este concepto fluya de manera correcta, pasando de la teoría a la práctica, es necesario que las personas que dirijan las administraciones públicas lideren desde sus puestos tal canalización. Para ello, es fundamental que sean los primeros que hayan interiorizado la importancia de la formación en primera persona para poder apostar por la innovación como eje vertebrador en el crecimiento del sector público.

El liderazgo es la palanca de cambio necesario para transformar la administración púbica. A través del liderazgo institucional, los cargos directivos deben transmitir a las diferentes áreas los valores y el sentido público, ética profesional, comunicación, cooperación inter-administrativa, etc. Por esta razón, un patrón en toda su extensión  es el que debe gobernar el timón del cambio, pues se ha comprobado en esta crisis COVID 19 por la que estamos atravesando que áreas administrativas han quedado huérfanas de un liderazgo inexistente mostrando prescindibilidad de su gestión, del mismo modo que se han activado liderazgos capaces de gestionar de manera eficaz la actualidad. Por esta razón, en base a su formación, el experto debe dirigir al inexperto, y no al contrario, pues de ser así, el problema está servido, así lo aclara Carles Ramió, en el artículo “El eslabón perdido de la administración pública española: la ausencia de una dirección pública profesional” del año 2.017.

Conseguir la existencia del citado liderazgo entre los responsables de la administración de Cantabria, entendiendo el mismo,  como un eje de acción vinculado a la formación de dichos directivos públicos, debe considerarse como unos de los pilares fundamentales en los que la gestión pública debe asentarse.

Por esta razón la planificación de programas para la dirección pública se hace de carácter obligado, tanto a las personas con responsabilidades en las áreas de gestión, como requisito imprescindible en los méritos para para futuras promociones. Por ello, tanto la persona que promocione en la carrera pública como el personal eventual, deben cumplir unos requisitos determinados para ocupar un puesto de responsabilidad en el ejercicio público.

Volviendo al TREBEP, el área de recursos humanos de la función pública del Gobierno de Cantabria debe activar propuestas para desarrollar el art 13, que atiende al personal directivo profesional, para que sean atendidas por el Consejo de Gobierno en consenso con las organizaciones sindicales y la esfera corporativista como un ejercicio de responsabilidad de la función pública del gobierno de Cantabria.

En concordancia y apoyado en la doctrina del Profesor  Rafael Jiménez Asencio, en el estudio sobre el cambio de paradigma en la formación de los empleados públicos, es necesario el diseño de programas basados en la formación de directivo público con el que dotar a la organización estudiada de una estructura basada en los puestos estratégicos por un lado, y por otro lado, activar programas para la formación de aquellas personas gestoras del interés general que en el desarrollo de sus funciones ejerzan una responsabilidad notable en el organismo público. En este sentido el citado Jiménez Asensio manifiesta que la formación del directivo público, debe centralizarse en cuatro competencias fundamentales; institucionales, genéricas o transversales, personales y especificas , con el objeto que puedan ser desarrolladas por el responsable del área a los demás efectivos, creciendo la totalidad departamental y el buen hacer de la administración hacia el ciudadano.

La asunción interiorizada de los valores públicos debe ser el ADN de cualquier directivo que gestione el bien común, basado en la ética pública y el compromiso institucional, para poder trasmitir los principios y valores constitucionales y normativos a todos los integrantes de la gestión pública, sirviendo ellos de ejemplo en el desarrollo administrativo.

La formación en planificar estrategias o políticas públicas es un recurso fundamental en la gestión pública, por lo que el aprendizaje en análisis, evaluación, marketing, etc., son conocimientos que deben acompañar al directivo público en su trayectoria administrativa.  

Con el objeto de lograr cooperación dentro del área gestionada la enseñanza y la práctica de la inteligencia emocional resultan fundamentales para activar la empatía, asertividad, resiliencia etc.. como instrumentos en la resolución de conflictos, usando técnicas de negociación y, dando valor a la comunicación. Todo ello, acrecienta el liderazgo institucional que se requiere en la administración pública actual.

La formación en base al conocimiento del área administrativa que se va a gestionar es crucial para la concesión de la integración, generando confianza y credibilidad en el desarrollo de la gestión organizativa y funcional. 

Interiorizando estas competencias, se adquieren cualidades con las que persuadir a los demás miembros de la organización de la visión que ofrece la innovación y la motivación de nuevos retos en el crecimiento personal. Por ello, el personal directivo es el catalizador en la formación, como referente impulsor en la activación del deber y derecho que tiene el empleado público en el aprendizaje continuo, para ofrecer unas óptimas garantías en el servicio público.

6. CONCLUSIÓN

Como conclusión, es de obligado cumplimiento para la administración pública potenciar la formación de sus empleados desde el inicio, aprovechando la posibilidad de sinergias y de que la formación sea en sentido bidireccional (empleado/administración). Lo que es lo mismo, el desarrollo y la apuesta por la formación es síntoma de crecimiento institucional, adaptando con garantías la gestión pública a los cambios constantes, obteniendo un beneficio mutuo, así como la repercusión en la calidad de la prestación de servicios. Esta reflexión conlleva a los actores intervinientes como son la administración pública, las organizaciones sindicales y los propios empleados públicos que interioricen la concepción formativa desde una misma  perspectiva, ergo debe ser interpretada como una oportunidad en el seno de la organización. Para que esto se cumpla debe existir un interés real por parte de los actores, tanto en la dotación del aprendizaje por parte de la institución como en el caso del interés y deber de adquisición por parte del empleado.

La totalidad de los empleados públicos deben dotarse de cualidades  basadas en, múltiples técnicas y disciplinas. Por ello y teniendo como núcleo la transversalidad del empleado público, en la administración de la región cántabra se defiende la formación continua como el medio fundamental para la consecución del fin. Este fin, no es otro que una administración pública basada en principios de credibilidad y confianza. En este sentido es necesario potenciar el capital humano como catalizador en la prestación de servicios públicos de calidad.

Si el objetivo es que el engranaje formativo funcione correctamente, es de vital importancia implantar una obligada formación en la dirección pública profesional. A través del liderazgo, habilidades o aptitudes sumadas al conocimiento  se deben  planificar estrategias, para su  posterior implementación  .Por ello, es necesaria  la formación del directivo público como valor público y eslabón imprescindible en la cadena de aprendizaje de los empleados públicos.